Menaces et opportunités du marché du microordinateur portable

By 12 May 2012

1.4 La synthèse du contexte managérial.

Pour conclure, cette étude du contexte managérial, nous réaliserons une synthèse des principales menaces et opportunités du marché du microordinateur portable pour le grand public, d’une part, et des forces et des faiblesses de la société Dell France. Nous procéderons ensuite à l’analyse croisée de ces résultats.

1.4.1 Le tableau récapitulatif.

Pour réaliser ce tableau, nous utiliserons la matrice MOFF.

Les menaces. Les opportunités.
L’offre.
La croissance des modèles à bas prix. Un prix en baisse constante.
Une forte pression concurrentielle. Un cycle rapide du renouvellement des modèles.
De faibles marges.
Une faible décentralisation de la production.
La demande.
Un marché grand public en expansion.
La concurrence d’autres produits. De nouveaux besoins des consommateurs.
De nouvelles clientèles (femmes, seniors).
L’environnement externe.
La crise financière et ses conséquences sur l’économie. Un essoufflement du marché du microordinateur de bureau.
Un développement de l’accès à l’Internet haut débit.
Un développement du commerce électronique.
La réglementation sur la protection de l’environnement.
Les forces. Les faiblesses.
La stratégie commerciale.
La réorientation de la stratégie commerciale en direction du grand public. Le segment grand public peu développé.
Le produit.
La notoriété de la marque. La dégradation du service après vente aux particuliers.
Un pionnier du sur mesure.
Un stylisme amélioré. Des produits aux qualités ergonomiques insuffisantes.
Une large gamme de modèles.
Le prix.
Un bon rapport qualité / prix. Une faiblesse des marges.
La distribution.
Un pionnier de la vente directe. Le manque de canaux de distribution.
La mise en place d’un mode de distribution indirect. Une offre trop limitée de produits en magasins.
Un site marchand peu attractif pour les particuliers.
La communication.
Un engagement envers l’environnement. Une politique de communication insuffisamment tournée vers le grand public.

1.4.2 L’analyse croisée de l’environnement externe et interne.

A l’instar du groupe Dell qui s’est lancé dans une stratégie de reconquête de la place de numéro un des constructeurs de microordinateurs sur le plan mondial, la société Dell France se situe globalement dans une stratégie de croissance. Elle occupe actuellement la troisième place, par le volume de ses ventes, sur le marché français des microordinateurs. Cette position recouvre cependant une situation contrastée. En effet, si la société Dell France reste le premier fournisseur des professionnels en microordinateurs portables, elle n’occupe que le cinquième rang dans le marché du microordinateur portable pour le grand public. Or c’est ce marché qui est le plus dynamique et qui a connu, ces quatre dernières années, la plus forte croissance. La société Dell France cherche depuis deux ans à rattraper son retard mais n’y est pas parvenue.

Ses moindres performances sur le marché du microordinateur portable pour le grand public, dans un contexte économique difficile et de concurrence exacerbée, constituent pour Dell France un problème majeur comme il ressort de l’étude des interactions entre les menaces du marché et les faiblesses de l’entreprise sur ce dernier. C’est la brèche à laquelle il doit faire face.

La société Dell France possède cependant d’importants atouts qui constituent pour elle un rempart. Il s’agit de la notoriété de la marque, du meilleur rapport qualité prix et d’une gamme complète de modèles (interactions entre les forces et les menaces).

Par ailleurs, son expérience dans le domaine du sur mesure et du commerce électronique dont elle est l’un des pionniers, ainsi que l’accent qu’elle met sur la protection de l’environnement constituent des tremplins qui peuvent lui permettre de rebondir (interactions entre les forces et les opportunités).

Pour ce faire Dell France devra surmonter les freins qui l’empêchent de profiter pleinement des opportunités du marché, à savoir des produits qui ne prennent pas encore suffisamment compte des préoccupations ergonomiques du grand public, un site marchand peu attractif pour les particuliers, une dégradation du service après vente, une distribution mal assurée en magasin (interactions entres les faiblesses et les opportunités).

Dell France dispose de capacités importantes pour améliorer sa position sur le marché du microordinateur portable pour le grand public. Elle a réorienté sa stratégie commerciale dans cette direction mais les moyens mis en œuvre son encore insuffisants.

2. La problématique et les hypothèses.

Ce chapitre vise à présenter la problématique de recherche que nous avons choisie, à formuler les différentes hypothèses que nous faisons pour y répondre et à définir le cadre conceptuel, c’est-à-dire les outils que nous employons pour valider ces hypothèses.

2.1 Le sujet.

Dell France doit devenir un acteur majeur du marché du microordinateur portable pour le grand public en France.

2.2 Le problème.

Trop tournée vers les entreprises, Dell France a pris du retard sur le marché du microordinateur pour le grand public en France qui est aujourd’hui plus dynamique que celui des microordinateurs pour les entreprises.

Consciente de la nécessité qui est la sienne d’améliorer sa position sur ce marché, compte tenu du potentiel qu’il présente, elle a fait de cet objectif une priorité. Toutefois, les efforts qu’elle a réalisés dans ce sens depuis 2007 n’ont pas permis d’obtenir les résultats escomptés. La conception « centrée grand public » de ses produits, afin qu’ils soient plus facilement et plus commodément utilisables, doit être améliorée. Son site marchand, conçu pour les entreprises, reste peu attractif pour les particuliers malgré les aménagements qui lui ont été apportés. Dell France a encore une offre trop limitée et une faible visibilité dans la distribution indirecte. Elle est totalement absente de la grande distribution spécialisée. Sa politique de communication, axée sur les professionnels, n’a pas été suffisamment réorientée en direction du grand public. Le service après vente pour les particuliers a été négligé alors que celui-ci constitue un des points forts de la vente aux professionnels.

2.3 La question de problématique.

Quels sont les moyens mercatiques à mettre en œuvre pour permettre à Dell France de devenir un acteur majeur sur le marché des microordinateurs portables pour le grand public en France dans un contexte de forte concurrence et de dégradation de la conjoncture, sachant que ce marché est en constante évolution ?

2.4 Les hypothèses.

Afin de répondre à cette question de problématique, nous sommes amenés à formuler les hypothèses suivantes :

Les variables du mix mercatique. Les hypothèses.
La distribution. Dell France doit développer son propre réseau de distribution physique.
Dell France doit mettre en place un site marchand dédié pour le grand public.
Dell France doit densifier son réseau de distribution indirecte.
Le produit. Dell France doit améliorer les qualités ergonomiques de ses modèles.
Le service. Dell France doit fournir au grand public une fonction support de qualité comme celle proposée aux entreprises.

2.5 Le cadre conceptuel.

Nous ferons appel aux outils suivants, pour vérifier nos hypothèses.

2.5.1 L’état de l’Art.

L’état de l’Art nous permettra d’avoir l’éclairage de divers auteurs sur chacune de nos hypothèses. Cette approche sera complétée par des études de terrain.

2.5.2 L’approche qualitative.

Les études documentaires qui nous ont permis de définir le contexte managérial nous ont apporté suffisamment d’informations sur le marché du microordinateur portable pour le grand public en France et sur l’entreprise Dell France pour que nous n’ayons pas besoin de rechercher plus de contenu.

Notre approche qualitative n’a donc pas pour objectif d’explorer ou de découvrir un domaine qui serait mal connu. Son objectif est de tester des hypothèses explicitement formulées, en cherchant à en vérifier l’exactitude par une meilleure compréhension du consommateur, de ses attitudes, de ses attentes, de ses motivations et de ses freins. Il s’agit de comprendre le « pourquoi » de ses comportements.

2.5.3 L’approche quantitative.

Cette approche nous permettra d’affiner et de pondérer les résultats de notre enquête qualitative.

Après nous être interrogés sur le « pourquoi », il nous faut maintenant répondre à la question « combien ». Il s’agit de comptabiliser et de hiérarchiser nos observations, de mesurer et de quantifier les comportements que nous avons étudiés. Nous le ferons auprès d’un échantillon de 150 personnes choisies dans les catégories socioprofessionnelles qui ont le plus fort taux d’équipement en microordinateur portable.

3. Les études et leur analyse.

3.1 L’état de l’Art.

Ce chapitre rassemble, pour chacune des hypothèses, des éléments d’ouvrages et de revues scientifiques dont nous avons fait lecture, afin de leur apporter l’éclairage de la littérature.

3.1.1 La première hypothèse : Dell France doit développer son propre réseau de distribution physique.

Cette hypothèse peut être rapprochée du concept d’attachement au lieu évoqué par M. Alain Benedetti dans un article publié en 2005 dans la « Revue management et avenir ».

Selon lui, « l’attachement au lieu est un lien affectif positif entre un individu et un lieu spécifique, ce dernier constituant pour l’individu une extension de soi. Se forgeant au travers d’interactions répétées au cours du temps entre l’individu et le lieu, l’attachement donne au lieu une valeur distincte de sa valeur utilitaire ».

La littérature relative aux relations entre le lieu et le consommateur s’est intéressée aux motifs liés à l’activité de magasinage qui sont variés. « Pour M. Edward Tauber, la fréquentation du point de vente ne permet pas seulement au client de satisfaire un besoin strictement fonctionnel d’approvisionnement mais lui procure aussi de multiples gratifications hédonistes, ludiques et sociales grâce aux interactions produites par le magasin avec les produits et des individus, vendeurs, chalands ». M. Morris Holbrook et Mme Elizabeth Hirschman ont introduit le terme d’ « expérientiel » pour qualifier ce nouveau modèle de comportement du consommateur qui participe à la recherche de plaisir, de sensations, d’émotions pour elles-mêmes. Dans cette approche, « l’acte de magasinage a une qualité affective et symbolique, reflet de l’intensité de l’expérience vécue du client ».

Les recherches d’expériences de la part du consommateur ont donné lieu à un marketing spécifique des biens, le marketing expérientiel qui fait de l’espace de vente un espace qui doit être travaillé comme un produit susceptible d’être recherché et consommé. « Ce qui est vendu ce ne sont pas uniquement des produits mais c’est tout l’espace thématique dont la vocation est de contribuer à ce que les consommateurs découvrent un peu de rêve, s’évadent du quotidien ». Pour Mme Catherine Grandclément, l’une des caractéristiques de ce courant de marketing est que « le développement d’une relation au consommateur se veut détaché d’un objectif de vente à court terme…Les magasins « drapeaux » ou « étendards » de la firme Nike, les « Nike Town » s’inscrivent typiquement dans cette démarche destinée ici à donner corps à la marque. Les magasins seraient conçus pour construire et promouvoir la marque plutôt que pour servir de lieu de vente ».

Tel n’est pas le cas d’un autre courant du marketing, le marketing atmosphérique ou sensoriel. C’est M. Philip Kotler qui le premier a proposé, en 1973, de traiter l’atmosphère du point de vente comme une variable d’action du marketing du détaillant. Dans un article publié dans la revue « Recherche et Application en Marketing », M. Bruno Daucé et Mme Sophie Rieunier définissent le marketing sensoriel du magasin « comme le fait d’utiliser les facteurs d’atmosphère du point de vente pour susciter, chez le consommateur, des réactions affectives, cognitives et/ou comportementales favorables à l’acte d’achat ». Dans ce contexte, « l’ambiance du point de vente devient un élément du choix pour atteindre le positionnement voulu par l’enseigne ».

Si ces deux courants du marketing ont des objectifs finaux différents (pour l’un il s’agit de transcender l’ordinaire de la consommation en une expérience totale, pour l’autre d’explorer les variations entre les comportements du consommateur et les différents paramètres environnementaux), « ce qui les rapproche fortement est leur travail d’animation de la flamme consommatrice chez le passant nonchalant ». Tous deux « partagent le même souci de mise en éveil du consommateur…Les expériences relevant du marketing expérientiel sont ainsi conçues au premier degré comme des vecteurs d’étonnement et de surprise pour le consommateur tandis que le marketing sensoriel s’efforce en manipulant les variables atmosphériques et en s’appuyant sur la psychologie, de repérer l’émergence de l’attention chez le consommateur ».

Se plaçant d’un point de vue managérial, Mme Souheila Kaabachi conclut que « les enseignes doivent accorder plus d’attention à certaines caractéristiques intangibles du point de vente, par exemple les facteurs d’ambiance, le design et l’accueil pour rendre la relation du consommateur avec l’enseigne plus agréable, source de plaisir, de convivialité, de bien être. Ces variables deviennent aujourd’hui de véritables critères de différenciation et de positionnement pour les enseignes de distribution et se doivent d’être intégrées dans les stratégies marketing ».

Engagé dans une stratégie de conquête du grand public, Dell France ne peut ignorer que le consommateur est désormais plus à la recherche de rêves, de stimuli, d’aventures, d’expériences dans des cadres thématisés qu’à la recherche de simples produits ou services. Ce nouveau modèle de comportement du consommateur et l’attachement au lieu de vente qui en résulte plaide en faveur du développement par Dell de son propre réseau de distribution physique.

3.1.2 La seconde hypothèse : Dell France doit mettre en place un site marchand dédié pour le grand public.

Les auteurs s’accordent sur la nécessité d’adapter les sites marchands via l’Internet à leur public cible. Ainsi pour M. Pierre Volle, « l’évolution la plus déterminante du merchandising électronique consiste à présenter l’offre en fonction du profil du client. Il s’agit de réaliser un profil en ligne…et de proposer les offres qui correspondent à ce profil ».

Dans cette approche, la page d’accueil joue un rôle majeur. Comme le soulignent M. Pascal Lannoo et Mme Corinne Ankri, « cette page est censée interpeller sa cible et l’inciter à accéder à son contenu. Il s’agit de la photographie d’identité du site. En la voyant, l’internaute doit pouvoir reconnaître le site visité même sans en lire le nom. Cette page traduit le position de l’entreprise ».

D’une manière plus générale, il ressort des recherches réalisées par M. Jean-François Lemoine que l’atmosphère d’un site marchand via l’Internet constitue une variable efficace de différenciation au même titre que l’est l’environnement d’achat dans le cas du commerce physique. Cet auteur met notamment en évidence les caractéristiques environnementales qui retiennent tout particulièrement l’attention des consommateurs :

« la navigabilité du site qui se définit traditionnellement comme le processus d’orientation spatiale de l’internaute » et qui est liée « au plaisir éprouvé lors de la visite d’un site »  ; l’accessibilité de l’offre qui « procure chez les internautes un sentiment de contentement valorisant leur visite du site »  ; la couleur qu’il s’agisse de celle du texte, du fond d’écran, des animations, « qui est considérée comme une composante hédonique permettant de rendre le site plus vivant »  ;

les images et les illustrations présentes sur le site « qui peuvent être perçues comme un facteur de détente » .

Parmi les éléments atmosphériques susceptibles de rendre compte de la fréquentation ou non d’un site marchand, M. Lemoine relève que « la navigabilité et l’accessibilité sont les plus importants. Ainsi pour les internautes interrogés, un site « clair », « simple », « sans fioritures », « où il n’y a pas des tas de menus qui se superposent » est l’assurance d’une « envie de visiter » le site. Ce dernier risque en revanche d’être « abandonné », s’il est perçu comme « trop compliqué », « difficile à utiliser », « peu clair », « pas lisible », « pas aéré », « trop brouillon » ».

S’il veut séduire le grand public, Dell France doit donc se doter d’un site marchand qui lui soit dédié et qui réponde à son attente de simplicité d’usage et de clarté de l’information.

3.1.3 La troisième hypothèse : Dell France doit densifier son réseau de distribution indirecte.

Cette hypothèse postule qu’il existe des synergies potentielles entre les différents canaux de distribution. Elle s’inscrit dans la logique d’une stratégie de distribution multicanaux.

La stratégie d’extension de circuit de distribution consiste, du point de vue du producteur, « à utiliser de façon durable ou occasionnelle de nouvelles formules de distribution et d’enseignes jusqu’ici inexploitées par la marque afin de constituer un circuit de distribution multicanaux ».

Les auteurs y voient un moyen pour les entreprises de répondre à l’évolution du comportement d’une clientèle de plus en plus mobile et avertie et dont les goûts sont de plus en plus variés. Mmes Delphine Dion et Isabelle Sueur expliquent que « l’utilisation de plusieurs canaux de distribution permet de développer de nouveaux points de contacts avec les clients. Les distributeurs peuvent ainsi atteindre des segments différents et toucher des consommateurs ayant des habitudes d’achat variées ». M. Pierre Volle observe également que « la fragmentation croissante des marchés et l’exigence accrue des acheteurs limitent les possibilités pour une même entreprise d’atteindre efficacement différents segments d’acheteurs par le biais d’une seule et unique formule de distribution. Un système de distribution pluri formule permet de satisfaire de nouveaux segments du marché et/ou de multiplier les occasions de rencontre avec l’acheteur…La diversification des formules de vente constitue une solution séduisante pour ces entreprises confrontées à une saturation progressive de leurs possibilités de croissance ». Mmes Ingrid Poncin et Sylvie Desse relèvent que « proposer une offre multicanal serait, selon certains professionnels, un moyen d’obtenir une meilleur satisfaction du service et constitue surtout une réponse à une évolution du client. ».

D’autres auteurs se sont interrogés sur les spécificités du comportement des consommateurs face à une offre multi-canal. Ainsi, pour Mme Régine Vanheems, le fait d’avoir d’avantage de contact avec le client contribue à multiplier les occasions d’achat, l’ajout de la nouvelle formule étant susceptible de par sa seule présence de contribuer au développement du panier d’achat et/ou à la fidélité des clients à la formule d’origine. Mmes Ingrid Poncin et Sylvie Desse relèvent, quant à elles, « que tant la pratique marketing que la littérature tendent à montrer que le comportement multi-canal du consommateur pourrait contribuer à créer un lien attachant fort avec le consommateur ».

Cependant, l’articulation en ces différents canaux de distribution ne va pas sans soulever de nouvelles questions fondamentales : « quelles décisions prendre au niveau de chaque formule de vente pour maximiser la part de marché global de l’entreprise ? Comment renforcer la synergie ou au contraire limiter les risques de cannibalisme entre les formules composant le système de vente de l’entreprise ? », car « les formules de vente d’un même distributeur peuvent devenir concurrentes si les mêmes individus doivent en choisir une pour réaliser la transaction ».

En réponse à ces interrogations, M. Bertrand Belvaux propose les voies de développement de stratégies globales incluant plusieurs canaux sous la forme de bouquets où les interactions sont non seulement prises en compte mais aussi utilisées comme un avantage compétitif et met en avant la complémentarité qui peut exister entre les différents canaux au niveau de la recherche d’informations et de l’évaluation des offres. Il relève que « les organisations s’orientent désormais de plus en plus vers une coordination des différents canaux. En effet, dans un environnement compétitif, les distributeurs prennent le risque de perdre des consommateurs s’ils n’offrent pas la capacité d’acheter à travers plusieurs canaux. La nouvelle formule parce qu’elle permet d’offrir des services additionnels aux clients de la formule d’origine contribue à améliorer la satisfaction à l’égard de celle-ci et de manière plus générale à l’égard de l’enseigne étendue ».

Compte tenu du nouveau comportement multicanal du consommateur, Dell France a tout intérêt à diversifier son réseau de distribution indirecte, même si une telle stratégie n’est pas sans présenter de risques et suppose, pour réussir, une bonne coordination entre les différents canaux.

3.1.4 La quatrième hypothèse : Dell France doit améliorer les qualités ergonomiques de ses produits.

L’International Ergonomics Association définit l’ergonomie comme « la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’optimiser le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes ». Toutefois pour Mme Françoise Darses et Maurice de Montmollin, « le quidam utilisateur des produits manufacturés et des technologies d’information et de communication considère plus volontiers que l’ergonomie est la discipline chargée d’améliorer l’utilisabilité des dispositifs techniques et informatiques ».

Ces deux auteurs distinguent deux grands courants principaux en ergonomie. « Le premier courant, le plus ancien et le plus américain, considère l’ergonomie comme la description des capacités des êtres humains effectuant des tâches motrices et cognitives…L’ergonomie est ici orientée vers la conception de dispositions techniques : des machines, des outils, des postes de travail, des écrans, des notices, des logiciels. Le second courant, plus récent et plus européen, considère l’ergonomie comme l’analyse globale des situations de travail en vue de les améliorer…L’ergonomie est donc ici orientée vers l’amélioration globale de la situation de travail ». A cet égard, M. Pierre Falzon précise : « la spécificité de l’ergonomie réside dans sa tension entre deux objectifs. D’une part, un objectif centré sur les organisations et leurs performances. Cette performance peut être appréhendée sous différents aspects : efficacité, productivité, fiabilité, qualité, durabilité. D’autre part, un objectif centré sur les personnes, lui aussi décliné sous différentes dimensions : sécurité, santé, confort, facilité d’usage, satisfaction, intérêt du travail, plaisir ».

MM. Pierre-Henri Dejean et Michel Naël s’intéressent plus particulièrement à l’ergonomie du produit qui se différencie de l’ergonomie dite générale par le fait qu’elle « s’inscrit dans une logique de marché et de concurrence » et non dans une logique d’entreprise donc de fiabilité et de productivité. Cette ergonomie répond à certains critères (sécurité, efficacité, utilité, confort, plaisir), « même s’il n’est pas toujours simple de satisfaire l’ensemble de ceux-ci. La simplicité d’usage ne peut se concevoir aux dépens de la sécurité, l’impression de confort au risque pour la santé à long terme, le plaisir au moyen de la facilité, la satisfaction d’une population au détriment d’une autre ».

Pour ces auteurs, « il peut sembler évident que l’ergonomie est un facteur de succès commercial…Mais, quelques soient leurs qualités ergonomiques les produits doivent aussi s’inscrire dans une logique de marché…L’ergonomie n’est qu’un facteur de réussite dans la réussite des produits. Un modèle simple mais pédagogique en usage dans les milieux de la Recherche et Développement des projets européens s’exprime dans l’équation suivante : « Acceptability= Utility + Usability + Affordability » ». Dès lors, seule « la qualité ergonomique réelle et évidente peut constituer un atout concurrentiel si les autres produits ne sont pas aussi bon de ce point de vue ».

Cette démonstration confirme que Dell France pourrait tirer profit d’une amélioration des qualités ergonomiques de ses produits à la condition de respecter les conditions d’acceptabilité indiquées ci-dessus.

3.1.5 La cinquième hypothèse : Dell France doit fournir au grand public une fonction support de qualité comme celle proposée aux entreprises.

L’importance des services associés à l’offre principale, notamment le service après-vente, est mise en avant par plusieurs auteurs.

Ainsi, pour M. Jean-Claude Brucher, « dans un contexte commercial et mondialisé où domine l’offre, le service est devenu un facteur de différenciation et de fidélisation des clients. Le changement de vision du service après-vente qui le fait passer du « mal nécessaire » à « acteur du développement » n’a pas été réalisé par toutes les entreprises…Il ne peut passer que par une évolution des esprits et par la mise en œuvre d’une stratégie de rupture. La première étape de cette démarche est de cesser de l’appeler « service après-vente » pour l’appeler « service client ». Cette dénomination a pour avantage de ne pas le situer seulement dans une relation technique « d’après vente » mais, de manière plus générale, comme une fonction de l’entreprise qui prend en charge tous les aspects de la relation avec les clients…L’objectif ultime est d’accompagner le client jusqu’à la vente suivante ».

MM. René Lefébure et Gilles Venturi expliquent pour leur part que « le support client est aujourd’hui totalement intégré dans les réflexions sur la mise en place de solutions pour la gestion de la relation client…Depuis quelques années, les entreprises ont compris que cette activité présente un élément majeur de la satisfaction client. De la réussite d’un dépannage dépend souvent la confiance qui s’instaure entre l’entreprise et son client. Elle est devenue un moyen d’accompagner le client dans une meilleure utilisation des produits de l’entreprise mais aussi un moyen de comprendre la façon dont les clients utilisent les produits ».

Dès lors, la gestion de la qualité du service constitue l’une des préoccupations des stratégies mercatiques. Il revient à MM. Valarie Zeithaml, A. Parasuraman et Leonard Berry d’avoir recensé les principaux écueils en la matière et notamment d’avoir « mis en avant le concept de zone de tolérance qui fait le lien entre le service que l’on désire et le service que l’on accepte. Le service attendu est comparé au service perçu et entraîne la satisfaction ou l’insatisfaction du client ». Ces auteurs ont par ailleurs « élaboré une liste des déterminants de la qualité qui semble relativement indépendante du domaine d’activité considéré. Par ordre d’importance, il s’agit de la fiabilité…la capacité de réaction…la compétence et la confiance…le souci du client …la matérialisation de qualité ».

La mise en place par Dell France d’une fonction support de qualité pour le grand public doit s’inscrire dans le cadre d’une démarche de service client et non de simple service après-vente.

3.2 L’approche qualitative.

L’approche qualitative a pour objectif de recueillir l’opinion d’un groupe d’actifs, ayant une bonne maîtrise du microordinateur portable et étant représentatif des populations les mieux équipées en microordinateurs portables, sur la pertinence de nos hypothèses. Après avoir examiné la méthodologie appliquée, nous présenterons les résultats obtenus.

3.2.1 La méthodologie appliquée.

Nous présenterons le type d’entretien choisi, la méthode de constitution de l’échantillon, les outils d’enquêtes utilisés, les modalités pratiques de réalisation de l’entretien et la méthode d’analyse des entretiens.

3.2.1.1 Le type d’entretien.

Il existe deux types d’entretiens : les entretiens individuels et les réunions de groupe. « Leur objectif commun est d’extraire de l’information sur un thème d’étude en utilisant une approche indirecte fondée sur l’expression libre des individus avec l’objectif de les faire s’exprimer avec sincérité ».

Nous avons opté pour une réunion de groupe de réflexion avec animation semi directive. En effet, ce type d’entretien nous paraît mieux adapté à notre objectif qui est moins de recueillir des impressions personnelles que de comprendre les stéréotypes de pensée, les normes et les codes culturels qui peuvent gérer la conduite d’un groupe social, à l’image d’une microsociété de consommateurs, et d’identifier les arguments clés, tant favorables que défavorables, sur lesquels se construit la conviction du groupe.

3.2.1.2 La constitution de l’échantillon.

Nous avons défini un échantillon homogène de 10 profils d’individus constitués sur la base des critères suivants :

* des actifs possédant un microordinateur portable et ayant une bonne maîtrise de l’outil informatique ;

* un même nombre d’hommes et de femmes, les possesseurs de microordinateurs portables se répartissant à égalité entre les deux sexes ;

* une proportion de 43% de cadres et professions intellectuelles supérieures et de 57% de professions intermédiaires correspondant au taux d’équipement en microordinateur portable de ces deux catégories socioprofessionnelles qui constituent le noyau dur des acheteurs de microordinateurs portables ;

* une tranche d’âge de 25 à 39 ans, celle-ci correspondant à la population dont le taux d’équipement en microordinateur portable est le plus élevé et connaît le plus fort taux d’accroissement.

Un critère géographique restrictif est également appliqué de sorte que toutes les personnes contactées résident et travaillent en Ile-de-France. Ce choix s’explique par le fait que c’est cette région qui détient le taux le plus élevé d’équipement en microordinateurs portables de France.

3.2.13 Les outils d’enquête.

Les outils utilisés sont un guide d’entretien, les triades de Kelly et les tests d’association libre de mots.

* Le guide d’entretien. Le guide d’entretien est construit à partir d’une structure en cinq parties précédées d’une introduction et suivies d’une conclusion. Ces parties correspondent aux différentes hypothèses testées, à savoir l’image de Dell, la distribution en grande surface et en boutique, la création d’un nouveau site marchand de Dell pour le grand public, l’ergonomie des modèles et le service après vente. Ce guide est composé de questions ouvertes permettant des relances et un recentrage sur les thèmes à explorer.

* Les triades de Kelly. Elles sont employées pour mettre en évidence les attitudes des membres du groupe à l’égard de six sites marchands de microordinateurs portables, dont celui de Dell France, afin de faire apparaître les points communs entre deux d’entre eux et leurs différences par rapport au troisième. Dans un premier temps, trois sites marchands ont été choisis au hasard parmi les six sites sélectionnés. Nous avons ensuite demandé aux participants ce en quoi deux sites étaient proches et éloignés du troisième. Nous avons ainsi défini un pôle émergent et un pôle implicite. Le pôle émergent est celui qui rapproche deux sites, le pôle implicite est celui qui permet de le différencier du troisième. Puis nous avons répété l’opération avec une nouvelle triade pour obtenir de nouveaux pôles émergent et implicite. Dans une deuxième étape, nous avons construit une grille qui présente en ligne les différents pôles émergents et implicites trouvés et en colonne les sites marchands sélectionnés. Nous avons alors demander aux participants de choisir pour chacun des sites un pôle.

* Les tests d’association libre de mots. Ces tests, notamment la technique du portrait chinois, sont utilisés dans le cadre de l’étude de l’image de Dell France.

3.2.1.4 Les modalités pratiques de réalisation de l’entretien de groupe.

Le groupe de réflexion s’est réuni au domicile de l’animateur. Les débats ont été enregistrés à l’aide d’un dictaphone numérique. Les participants en ont été informés. Les débats ont duré environ 1h30.

3.2.1.5 La méthode d’analyse des entretiens.

L’ensemble des échanges intervenus lors de la réunion du groupe de réflexion ayant été enregistré et ayant fait l’objet d’une transcription écrite, nous avons choisi de réaliser une analyse de contenu. Cette technique a pour objet « la description objective et systématique du contenu des données qualitatives afin d’obtenir des indicateurs quantitatifs ou non permettant l’inférence ». Elle présente l’avantage d’être plus rigoureuse dans l’analyse et plus opérationnelle dans ses conclusions que la technique du résumé.

L’analyse du contenu des échanges a été faite sur la base du canevas du guide d’entretien. Ses grands thèmes ont été repris comme groupes de catégories que nous avons déclinés en sous thèmes ou catégories afin d’obtenir une arborescence plus fine.

Nous avons établi une grille de dépouillement avec en ligne les différentes catégories d’avis et en colonne le nombre de citations ou d’occurrences. Une analyse verticale et horizontale a ensuite été pratiquée à partir de cette grille pour analyser et classer les propos recueillis. La fréquence d’apparition de chaque avis a été comparée par rapport au total des avis émis afin d’en mesurer l’importance.

Les réponses au jeu du portrait chinois n’ont pas fait l’objet d’une interprétation qui semble trop délicate. Seule une analyse succincte des propos des personnes interrogées a été prise en compte.

Nous avons réalisé cette étude de contenu à la main, sans l’aide d’un logiciel d’analyse des données textuelles.

3.2.2 Les résultats de l’approche qualitative.

L’analyse thématique pratiquée à partir de la réunion du groupe de réflexion se structure autour des groupes de catégories ou thèmes suivants :

* la perception du microordinateur portable ;

* l’image de Dell et de ses concurrents;

* la distribution du microordinateur portable ;

* le site marchand de Dell France ;

* l’approche ergonomique ;

* les attentes en matière de service après-vente.

Elle est précédée par une analyse du poids des différents thèmes dans l’ensemble des échanges du groupe de réflexion.

3.2.2.1 Le poids des différents thèmes.

Le graphique ci-après montre que les échanges au sein du groupe de réflexion ont porté principalement sur le thème de la distribution du microordinateur portable. Ils ont également été nourris sur le thème de l’image de Dell et de ses concurrents. Ces deux thèmes constituent plus de la moitié des échanges. Les thèmes du site marchand de Dell, de l’approche ergonomique et des attentes en matière de service après-vente ont rencontré un intérêt proche. Il en va différemment du thème de la perception du microordinateur portable qui n’a donné lieu qu’à de brefs commentaires.

La figure n° 11 : la proportion des différents groupes de catégories dans l’ensemble du verbatim.
la proportion des différents groupes de catégories dans l’ensemble du verbatim.

Lire le mémoire complet ==> (Le marché du microordinateur portable pour le grand public en France : le cas de Dell France)
Mémoire de fin d’études
Institut National des Cadres Supérieurs de la Vente
Diplôme de Responsable commercial en vente ou mercatique
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Sigle signifiant Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses. Le sigle MOFF est la traduction en française de SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (les forces), Weaknesses (les faiblesses), Opportunities (les opportunités) et Threats (les menaces). Cette matrice a été créée par la Harvard Business School.
Source : DEBENEDETTI A., Le concept d’attachement au lieu : état de l’art et voies de recherche dans le contexte du lieu de loisirs, Revue management et avenir, n°5, Management Prospective Editions, juillet 2005, pp. 151-160.
Idem.
Source : FILSER M., La stratégie de distribution : des interrogations managériales aux contributions académiques, Revue Française de Marketing, n°198, ADETEM, juillet 2004, pp.7-10.
Source HOLBROOK M.B., HIRSCHMAN E.C., The experiential aspect of consumption: Consumer fantasies, feelings and fun, Journal of Consumer Research, University of Chicago Press, septembre 1982, pp. 132-145.
Source : KAABACHI S., La valeur perçue : une variable stratégique pour les enseignes de distribution alimentaire, Actes de la 2ème Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service », Lyon, 15 mars 2007.
Source : HETZEL P., Planète conso. Marketing expérientiel et nouveaux univers de consommation, Editions Organisation, Paris, 2002.
Source : GRANDCLEMENT C., Climatiser le marché : les contributions des marketings de l’ambiance et de l’atmosphère, Ethnographiques.org, n°6, Université de Franche-Comté, novembre 2004, p.7.
Source : KOTLER P., Atmospherics as a Marketing tool, Journal of Retailing, vol.49, n°4, New York University, 1973, pp. 48-64.
Source : DAUCE B., RIEUNIER S., Le marketing sensoriel du point de vente, Recherche et Application en Marketing, vol.17, n°4, AFM, 2002, pp. 46-65.
Idem.
Source : GRANDCLEMENT C., Climatiser le marché : les contributions des marketings de l’ambiance et de l’atmosphère, Ethnographiques.org, n°6, Université de Franche-Comté, novembre 2004, p.18.
Idem p. 19.
Source : KAABACHI S., La valeur perçue : une variable stratégique pour les enseignes de distribution alimentaire, 2ème Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service », Lyon, 15 mars 2007.
VOLLE P., Du marketing de vente à celui des sites marchands : spécificités, opportunités et questions de recherche, Revue Française de Marketing, n°177/178, ADETEM, 2000, p. 88.
Source : LANNOO P., ANKRI C., E-marketing & e-commerce, Vuibert, 2ème édition, Paris, 2007.
Source : LEMOINE J-F., Atmosphère des sites Web marchands et réactions des internautes, Revue Française de Marketing, n°217, ADETEM, 2008.
Idem.
Idem.
Idem.
Idem.
Source : LEMOINE J-F., Atmosphère des sites Web marchands et réactions des internautes, Revue Française de Marketing, n°217, ADETEM, 2008.
Source : HERVE-NABEC L., L’évaluation des extensions de circuit de distribution par le consommateur : le rôle des représentations respectives de la marque et de l’enseigne dans la mémoire du consommateur, Actes de la 3ème Journée de recherche en marketing de Bourgogne, Dijon, 26 décembre 1998.
Source : DION D., SUEUR I., La distribution, Dunod, Paris, 2006.
Source : VOLLE P., Etudes et recherches sur la distribution, Economica, Paris, 2000.
Source : PONCIN I., DESSE S., L’attachement du consommateur à l’enseigne. Quelles influences sur son comportement ?, Actes de la 13ème Journée de recherche en marketing de Bourgogne, Dijon, 13-14 novembre 2008.
Source : VANHEEMS R., Stratégie multi-canal : vers une évaluation du rôle du vendeur dans l’intégration des canaux de distribution, Actes de la 12ème Journée de recherche en marketing de Bourgogne, Dijon, 8-9 novembre 2007.
Idem.
Source : VOLLE P., Etudes et recherches sur la distribution, Economica, Paris, 2000.
Source : BELVAUX B., Du e-commerce au multicanal : les différentes implications d’Internet dans le processus d’achat du consommateur, Revue Française de Marketing, n°209, ADETEM, 2006, pp. 49-68.
Source : BELVAUX B., Du e-commerce au multicanal : les différentes implications d’Internet dans le processus d’achat du consommateur, Revue Française de Marketing, n°209, ADETEM, 2006, pp. 49-68.
Source : FALZON P., Ergonomie, PUF, Paris, 2004, p. 19.
Source : DARSES F., DE MONTMOLLIN M., L’ergonomie, Collection Repères, Edition La Découverte, 4ème édition, Paris, 2006.
Idem.
Source : FALZON P., Ergonomie, PUF, Paris, 2004, pp.6-7.
Idem p. 463.
Idem p. 465.
Expression anglaise signifiant « l’acceptabilité du produit = son utilité + son utilisabilité + l’acceptation de son prix ».
Source : FALZON P., Ergonomie, PUF, Paris, 2004, p.466.
Idem p. 468.
BRUCHER J-C., Rentabiliser son SAV. Du service après-vente au service client, Dunod, Paris, 2003, p.26.
Source : LEFEBURE R., VENTURI G., Gestion de la relation client, Eyrolles, Edition 2005, Paris, 2004.
Source : LENDREVIE J., LEVY J., LINDON D., Mercator, Dunod, 8ème édition, Paris, 2006, p. 971.
KOTLER P., DUBOIS B., KELLER. K., MANCEAU D., Marketing management, Pearson Education, 12ème édition, Paris, 2006, p. 479.
Source : CAUMONT D., Les études de marché, Dunod, Paris, 2007, p.85.
Traduction de l’expression anglaise couramment utilisée « focus group ».
Source : rapport « La diffusion des technologies de l’information et de la communication dans la société française », CREDOC, novembre 2008, p. 44.
Le calcul a été réalisé en croisant les données du rapport « La diffusion des technologies de l’information et de la communication dans la société française », CREDOC, novembre 2008 et de l’enquête « Enquêtes annuelles de recensement de 2004 à 2006 », INSEE, juillet 2007.
Source : rapport « La diffusion des technologies de l’information et de la communication dans la société française », CREDOC, novembre 2008, p. 44.
Idem.
Voir à l’annexe 1.
Traduction de l’expression anglaise couramment utilisée « focus group ».
Voir à l’annexe 2.
Source : CHIROUZE Y., Le marketing : études et stratégies, Ellipses, 2ème édition, Paris, p. 108.
Voir à l’annexe 1.
Tous les mots entre guillemets de ce chapitre renvoient au verbatim des échanges intervenus lors de la réunion du groupe de réflexion en annexe 2.
Graphique construit à partir de l’analyse du verbatim (voir à l’annexe 2) des échanges intervenus lors de la réunion du groupe de réflexion.