4.2. Séparer conception et exécution pour dépasser l’empirisme
F.W. Taylor souligne l’inefficience des méthodes de production basée sur l’empirisme, l’expérience. En ce sens « la connaissance et la maîtrise des modes opératoires industriels sont dans leur principe propriété exclusive, monopole de la classe ouvrière.
Monopole certes « fractionné », « sérialisé » entre les différentes professions, mais monopole pour autant, et c’est là l’essentiel, que les patrons en sont exclus » (B. Coriat, 1979, p.46). D’autre part, il y a une « grande hétérogénéité ou un manque d’uniformité qu’on rencontre même dans les usines les mieux conduites, au point de vue des divers éléments dont l’ensemble constitue la direction » (F. Vatin, 1990, p. 33). Par conséquent, « le succès dépend presque entièrement de la façon dont les ouvriers développent leur initiative et c’est en fait bien rare qu’ils le fassent pleinement » (F.W. Taylor, 1929).
Nous avons relevé, sur notre terrain, la même volonté de la part de Net@too de rompre avec un travail empirique pour passer à des méthodes plus « scientifiques ». L’analyse de la population des webmestres réalisée dans la partie 2 nous indiquait la place importante de l’empirisme et de l’expérience.
Les outils utilisés et les compétences sont diverses, l’apprentissage se fait « sur le tas » et par essais erreurs. Ces quelques citations viendront illustrer ce constat :
- « Je fais surtout de la bidouille et puis je m’appuie sur mon petit réseau de webmasters. »
- « Ma licence d’étude théâtrale m’a servi pour la conception ou le remaquettage du site car cela m’était plus facile pour élaborer une logique de navigation, la trame si je puis dire. »
- « Je me suis beaucoup servi de l’Internet pour avoir de l’info et trouver des logiciels en free. »
- « Je n’ai pas eu de formation, je suis un autodidacte, j’ai fais de l’autoformation. »
- « J’ai pensé m’inscrire à l’Ecole des webmestres mais il ne proposait pas de formations qui m’intéressaient car je n’utilisais pas les mêmes outils. Cela ne m’aurait servi à rien de me former sur photoshop alors que je ne l’ai pas ici. Et puis même si on payait pas toute la formation, cela restait assez cher. »
Pour mieux souligner en quoi le travail des webmestres se fondait essentiellement sur de l’empirisme, nous présenterons ci-dessous les types de relations entretenues avec les responsables lors de la conception du site pour le groupe 1. Le cas du groupe 2 sera précisé plus loin car il correspond à la solution mise en place pour rationaliser (cf. p. 91).
Il est ici assez difficile de dégager une description type des relations entretenues par les webmestres avec leurs responsables. Les situations sont très diverses et il n’existe pas de processus bien distinct, identique dans l’ensemble des unités étudiées. Nous pouvons néanmoins présenter les témoignages autour de deux axes : le degré d’autonomie ou de centralisation et le niveau de formalisme.
Quel niveau d’autonomie ?
Pour le groupe 1, les deux tiers des sites sont créés pour mieux répondre à des besoins locaux. Dans ce cas, tout ou presque se décide au niveau de l’unité, avec parfois une validation par la Direction Régionale mais il n’y a pas de demande émanant d’un niveau supérieur. Nous ne pouvons néanmoins oublier la communication du Groupe autour de la « Net Compagnie » qui a assez rapidement rendu « politiquement incorrecte » l’absence de site intranet pour une unité.
Enfin, si la conception de nouveaux sites part d’abord d’une volonté en local, la conception se base de plus en plus sur les chartes, synthétisées par le label Gold. Dans une des DR, il existe d’ailleurs une centralisation de la communication pour exiger la mise en place de sites qui répondent aux exigences du label.
| Raisons invoquées : | |
| Niveau dépassant l’unité | Niveau de l’unité |
| Expansion de l’intranetObtention du label Gold Fusion des deux DR | Nouvelle activité de l’agence« C’était juste pour changer. » Réduire le coût de la communication « L’objectif est de faire un intranet professionnel, l’objectif c’est le business pas de respecter le plan de classement. » |
Quel degré de formalisme ?
Pour le groupe 1, le degré de formalisme pour la gestion de la conception des sites était assez faible. La rédaction d’un cahier des charges n’a par exemple eu lieu que dans trois cas. De plus, la multitude des raisons invoquées pour élaborer un nouveau site, comme nous l’avons vu ci-dessus, illustre assez bien la diversité des situations. Enfin, les compétences et le temps dont disposaient les webmestres étaient parfois limités. Le sondage Net@too indique d’ailleurs que « les ressources majeurs en temps et compétences sont faibles » et que c’est la première source de difficultés pour près de 27 % des sondés.
Chacun a, en quelque sorte, trouvait une solution ad hoc pour la conception de son site :
- « Le problème c’est que je ne maîtrisais pas encore très bien la technique et j’ai parfois perdu pas mal de temps à bidouiller J’ai même bossé un peu chez moi. »
- « Nous manquions de quelques compétences pour la mise en ligne de tableaux de bord de gestion. »
- « J’ai manqué de temps et puis la mauvaise implication de certains contributeurs a posé un problème pour la mise à jour. »
Il est possible de proposer une description très générale des relations mais elle n’a que peu d’intérêt. Le plus souvent, le webmestre proposait une maquette, puis les responsables apportaient leurs commentaires lors de réunions. Cette interaction était alimentée par les remarques des principaux contributeurs et parfois par celles des utilisateurs.
| Degré de formalisme pour les 8 sites conçus par le groupe 1 | |
| Type de formalisation | Nombre de webmestre l’ayant utilisé |
| Aucune formalisation | 2« Rien n’est formalisé. On m’a dit tu fais mais on m’a pas dit comment !! » « Il n’y a eu aucune indication formalisée. » |
| Maquette présentée régulièrementen réunion. | 4 |
| Respect des chartes | 4 |
| Cahier des charges | 2 |
| Nomination d’un chef de projet | 2 |
| Appel d’offrepour la production du site en externe | 1 |
En résumé, nous pouvons considérer que la plupart des « sites intranet étaient complètement artisanaux », c’est à dire produits avec des méthodes empiriques, celles que dénonçait F.W. Taylor.
Pour lutter contre cet empirisme qui nuit à la productivité, F.W. Taylor propose de mettre en place deux principes qui conduisent à une séparation entre exécution et conception.
Le premier principe conduit à élaborer une science pour chaque action au travail : « chaque action de n’importe quel travailleur peut-être réduit à une science » (F.W. Taylor, 1929, p. 64). Cette perspective adopte en fait le postulat implicite du « one best way » : « il suffit de bien raisonner pour trouver la solution juste (…).
Il faut donc réserver les fonctions de raisonnement aux ingénieurs, ce sont eux qui rationaliseront le travail, et éviteront ainsi aux exécutants les lenteurs inefficaces de l’improvisation » (ibid., p. 65). Cette démarche conduit en fait à « une décomposition maximale des opérations inhérentes à une tâche qui favorise alors la spécialisation et la productivité dans le schéma taylorien » (R. Sainsaulieu, 1987, p. 35). Cette division du travail se concrétise par « une succession de séquences opératoires exigeant des compétences distinctes » (ibid., 1987, p. 35).
Quant au deuxième principe, il consiste en une division égale du travail et des responsabilités entre l’employé et le manager. Pour être plus précis, le management scientifique « conduit (…) sur le plan fonctionnel à sortir de l’organisation hiérarchique traditionnelle qui lui semble inadaptée (…) au profit d’un management fonctionnel fondé sur deux principes : l’éclatement des attributions de la maîtrise traditionnelle en fonctions spécialisées et la centralisation des activités intellectuelles dans un même département, le département d’organisation, censé assurer institutionnellement l’unité de conception, entre l’organisation du travail et la gestion du personnel. » (O. Meier, 2002).
Concrètement la mise en place de ces deux principes est réalisée par la création d’un bureau des méthodes qui élabore la science des actions et qui indique ensuite ce que doit faire l’employé. Sans assimiler Net@too au bureau des méthodes, plusieurs éléments nous incitent à la comparaison. Le principal point commun tient à la mise à disposition d’outils comme la coquille inStranet ou comme les indicateurs de fréquentation.
Mais il s’agit aussi de recommandation sur les méthodes de production et de gestion des sites avec les critères du label qui exige par exemple la mise en place d’un comité éditorial. La grande différence réside dans les pouvoirs détenus par le bureau des méthodes par rapport à Net@too.
Le premier impose ses choix alors que le deuxième les recommande fortement. Cet aspect pourrait évoluer car il est par exemple envisagé de rendre obligatoire le label pour tous les sites de l’Intranoo dès la fin de l’année 2004. De même la coquille inStranet doit être progressivement généralisée à l’ensemble des Directions Régionales mais aussi aux grands sites d’entités et de métier.
Les chefs de projet de Net@too qui rencontrent certaines oppositions de la part des webmestres ou des responsables locaux, pourraient presque reprendre à leur compte la phrase suivante de F.W. Taylor : « Il paraît presque inutile d’insister sur l’opportunité d’établir des types, non seulement de tous les outils, dispositifs et accessoires des ateliers et bureaux, mais aussi des méthodes à employer ( …) néanmoins, il ne manque pas de bons directeurs de l’ancienne école qui ne jugent cette réglementation non seulement inutile, mais peu désirable.
Leur principale raison est qu’il est meilleur de laisser se développer l’initiative de l’ouvrier dans le choix des dispositifs spéciaux et des méthodes qui lui conviennent le mieux. Cette idée a beaucoup de bon quand l’intention de la direction est de permettre à chaque ouvrier de travailler comme bon lui semble, en le tenant responsables des résultats. Malheureusement, dans 99 cas sur 100, la première partie de ce plan est seule réalisée » (F.W. Taylor, 1907 in F. Vatin, 1990, p.90).
La mise en place d’une science pour chaque action au travail pour remplacer l’empirisme par le bureau des méthodes nécessite un rassemblement de « la grande masse de connaissances traditionnelles qui, dans le passé, se trouvait dans la tête des ouvriers (…) leur enregistrement, leur classement, et la transformation de ces connaissances en lois scientifiques » (F.W. Taylor, p.80). Pour notre cas, nous pouvons citer les travaux effectués à Net@too pour élaborer les différentes chartes : éditoriales, graphiques, techniques, organisationnelles… Ces dernières furent élaborées grâce à un travail de veille sur l’intranet qui permis d’identifier les bonnes pratiques pour ensuite les formaliser dans un document commun pour tous.
Ce processus de formalisation amène la proposition selon laquelle pour obtenir la meilleure productivité, « la condition nécessaire, c’est l’uniformité » (Taylor, 1907 in F. Vatin, 1990, p.91). Aujourd’hui, la généralisation de la coquille et de la labellisation participent à cette uniformisation. Voici pour exemple quelque uns des buts assignés à la coquille inStranet :
« Appliquer un mode de classement unique ;
homogénéiser la présentation ;
mutualiser les expériences et les coûts ».
Cette coquille inStranet DR est complétée depuis peu par une « Coquille entité » qui vise à élargir le dispositif aux grands sites d’entité. Cette deuxième coquille sera moins contraignante puisqu’elle n’impose pas la solution technique mais seulement l’organisation du contenu avec le plan de classement. Ce projet a néanmoins les mêmes objectifs que la coquille DR avec la volonté « d’accroître l’efficacité » et de « professionnaliser l’exploitation des sites ».
La conception et la mise en place de la coquille inStranet est très indicative sur l’arrivée de ce type de management qui conduit à dissocier conception et exécution. La description qui suit est à mettre en relation avec la partie concernant la conception des sites pour le groupe 1.
Pour le groupe 2, l’autonomie fut quasi-nulle puisque la méthodologie de mise en œuvre du site, la technologie, la structuration de l’information et les boutons de navigation furent imposés par Net@too, relayé par la Direction Régionale, pilote pour la coquille inStranet. De plus, les problèmes techniques sont pris en charge par l’OCISI, structure nationale pour le SI.
- « Pour le nouveau site sur inStranet, on nous a imposé un tas de choses : plan de classement, l’outil… ».
- « On était en lien avec la DR où il y a eu la nomination d’un chef de projet. On nous a imposé un tas de contraintes, il n’y avait pas à discuter. Net@too était la MOA. »
- « J’ai eu des contacts constants avec l’OCISI car il y avait des problèmes tout le temps avec la coquille. C’était quasi-quotidien pendant 6 mois et même parfois on devait les contacter deux fois par jour. »
Par ailleurs, la conception du site et la mise en place de l’inStranet relève d’une véritable gestion de projet. Il existe un chef de projet à Net@too et en DR. La méthodologie est donnée dans un document, il existe également un cahier des charges et l’objectif est de respecter les chartes.
Enfin, la mise en place de cette science implique une étude des temps. « Chaque travail doit être soigneusement décomposé en ses opérations élémentaires et chacun de ses temps élémentaires soumis à une étude des plus complètes » (ibid., p.68). Le chantier mis en place par Net@too pour traiter de l’évolution des métiers de l’intranet/NTIC qui s’insère dans le cadre plus large de TOP HR2, vise à scinder l’activité des webmestres et à identifier des phases de travail.
Au lieu du webmestre généraliste qui réalise, développe et gère le site, le groupe de travail a identifié trois types d’activité ou trois « familles » de compétences :
- Famille Stratégie NTIC / gestion de projet multimédia ;
- Famille conception et réalisation multimédia ;
- Famille administration et animation éditoriale.
Pour chacune de ces familles, des intitulés de métiers sont donnés et les tâches à effectuer sont précisées.
Si ce processus de découpage de l’activité des webmestres suit la même logique que celle présentée par F.W. Taylor, nous devons noter cependant que le degré de formalisation et de découpage des tâches est sans aucun doute plus faible. L’aspect intellectuel et les aléas inhérents au travail des webmestres expliquent en particulier ce décalage. L’animation d’un réseau de contributeurs par exemple ne peut pas être totalement formalisé.
Bien sûr, un comité éditorial peut être désigné avec la mise en place de réunions périodiques mais très souvent les relations tacites et informelles entre ces acteurs resteront des éléments incontournables de l’animation du réseau.
Au final, nous n’arrivons pas à un degré de précision où « chaque employé d’un établissement, à quelque degré de la hiérarchie qu’il se trouve, doit recevoir chaque jour une tâche claire et définie » (ibid., p. 57). Cependant, l’orientation générale proposée par ce principe reste fondamentalement la même.
En résumé, le webmestre, aujourd’hui généraliste qui gère son site de sa création jusqu’à la mise à jour quotidienne, pourrait devenir avec cette séparation des tâches, un simple exécutant aux activités réduites. Cette évolution pose le problème de l’incitation et de la politique de rémunération des webmestres.
Phrase d’un chef de projet de Net@too recueillie lors d’un entretien.
Termes relevés sur le document de présentation de la coquille inStranet DR.
Cf. annexe pour avoir toutes les précisions sur cette « coquille entité ».
TOP HR2 est un chantier Groupe qui doit permettre de comptabiliser finement l’ensemble du personnel et de ses compétences.
Si leurs tâches deviennent plus routinières et répétitives, trouveront-ils une compensation dans une nouvelle gestion de la main d’œuvre ? Nous essaierons de répondre à cette question en comparant les propositions de F.W. Taylor sur ce thème et celles envisagées à France Télécom.
