Passage de l’émergence à la rationalisation d’un métier

2.2. Le passage de l’émergence à la rationalisation : une évolution qui s’est imposée

« Les NTIC sont le plus souvent présentées comme un facteur de flexibilité et de coopération. Pourtant l’observation des entreprises montre que les applications des NTIC sont marquées par la coexistence entre un renforcement de la souplesse (décentralisation, transversalité accrue, intégration des partenaires, décloisonnement…) et une rigidité renouvelée (procédures centralisées, mise en cohérence et intégration, recentralisation des procédures et des centres de décision) (…).

D’ une part, le système d’information est ainsi souvent envisagé comme un dispositif d’échange (de savoirs, d’informations, de réponses…) visant à alimenter les acteurs de l’entreprise, en les aidant à devenir plus intelligents, plus efficaces ou plus performants (…) Parallèlement, le souci très général d’efficacité et de rationalisation des entreprises se traduit, d’autre part, par un accent affirmé mis sur les capacités d’intégration et par le souci de mettre en cohérence des systèmes d’information imparfaitement maîtrisés quand il se sont développés de façon progressive, éclatée et non compatible » (P.J. Benghozi, 1999).

Cette dichotomie se retrouve à France Télécom, mais aujourd’hui et contrairement à la situation prévalant de 1996 à la fin 2002, le deuxième élément du couple souplesse/rigidité est largement dominant. La rationalisation de l’intranet est actuellement affirmée et bien engagée. Cette nouvelle orientation s’explique par deux types de facteurs : endogènes et exogènes. La trajectoire suivie par l’intranet appelait à plus ou moins long terme un tel processus. L’évolution de la technologie, des besoins des utilisateurs portaient intrinsèquement les germes de cette rationalisation. Cependant ces facteurs endogènes, ne doivent pas faire oublier des facteurs complètement extérieurs « au cycle de vie » de l’outil.

Le changement de direction, la vélocité de l’environnement ou encore les difficultés financières sont autant de facteurs explicatifs du revirement. Nous retrouvons ici, synthétisé, les deux facteurs explicatifs de l’évolution. Le premier que nous considérons comme classique et le deuxième plus spécifique à la technologie et au contexte étudiés.

Nous sommes conscients que la distinction entre exogène et endogène, ou entre les deux facteurs, classique et spécifique, ne sont pas faciles à opérationnaliser et pour simplifier l’analyse nous présenterons en premier lieu le rôle joué par la technologie, puis celui joué par les managers. Cette partie doit permettre de mieux illustrer les évolutions concrètes de la gestion de l’intranet dans le cas de France Télécom.

R.L. Nolan et Gibson ont proposé un modèle d’assimilation des technologies de l’information dans les organisations, ou loi de Nolan, qui distingue « quatre étapes dans un cycle de vie : démarrage, prolifération, rationalisation et maturité » ( R. Reix, 1999, p. 80).

Phrase du chef de projet coquille DR de Lyon recueillie lors de la « Journée des Acteurs de l’Intranet » du 11 juin 2003.

Phrases de webmestres recueillies lors des entretiens.

Tableau réalisé par un chef de projet de Net@too en 2003.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too.

ADSL (Asymetric Data rate Subsciber Line) : « technique de transmission permettant d’acheminer de hauts débits de communication sur les lignes téléphoniques classiques » (R. Reix, 1999, p. 2).

Phrases de webmestres recueillies lors des entretiens.

Etude sur les « usages des outils de communication à la DR Marseille » réalisée à partir d’un sondage en ligne par Nathalie Valière. 283 réponses ont été recueillies, soit 8,4 % des effectifs de la DR Marseille.

2.2.1. Une évolution poussée par la technologie

Comme nous l’avons présenté dans la première partie de ce travail, l’intranet peut-être considéré comme une discontinuité technologique. Cette discontinuité fait l’objet d’une intégration progressive au sein de l’organisation pour arriver à une situation où le mode de gestion et les fonctionnalités sont relativement stabilisés.

Cette progression peut s’analyser à partir de trois éléments qui semblent corrélés. Dans un premier temps, la diversité des utilisations de l’intranet observée dans les pratiques conduit, dans un deuxième temps, au « désordre », source d’inefficience à partir d’un certain stade. Enfin, ce phénomène cumulé à une meilleure maîtrise des technologies favorise alors la rationalisation.

2.2.1.1. Emergence de nouvelles fonctionnalités facilement appropriables et développables en local.

« La simplification des technologies de réseau et l’existence d’outils et de matériels vendus sur «étagère» a banalisé les métiers de l’informatique et permis à chacun des grands services de l’entreprise (directions fonctionnelles, métier ou régionales) de développer leurs propres compétences en la matière et de disposer, dans certains cas, d’alternatives face aux propositions du « centre » (D. Bayart, et al., 2002, p. 38). Cette situation s’est très vite retrouvée au niveau de l’intranet car les nouvelles fonctionnalités sont facilement appropriables en local avec cet outil.

L’exemple le plus symbolique de cette particularité se trouve sans doute dans l’utilisation d’une multitude d’applications informatiques locales. Elles sont relativement faciles à développer mais elles ne sont pas toujours utilisées par la suite. Nous proposons de citer le cas de la DR de Lyon :

« A Lyon par exemple, on avait repéré 70 applications locales, grâce à un partenariat avec l’USEI, on a fait surveiller la fréquentation des applis et on s’est rendu compte que 10 % n’étaient plus utilisées. Aujourd’hui on a une plate-forme pour toutes les applis à l’USEI, on a identifié les besoins et les responsabilités de chacun ».

Par ailleurs, ces applications sont sources de reconnaissance mais aussi et surtout de satisfaction pour les webmestres. Certains webmestres ont parlé de « leurs applications » pendant près d’une demi-heure pour des entretiens de moins de 90 minutes :

* « Cette appli, nous on l’appelle notre « rêve perso ». Dès que l’on a une idée on réfléchit pour savoir comment on va la mettre dedans ».

* « L’ancien webmaster avait été viré car il n’arrivait pas à gérer son temps. C’était un passionné qui développait des outils incroyables. Quand ils lui ont donné d’autres tâches il * n’a pas réussi à gérer ».

« J’en suis pas encore content à 100 % mais il paraît qu’une application nationale va sortir, peut-être que c’est la mienne. Enfin, on s’est donné beaucoup de mal, on s’est vraiment impliqué dans ce projet ».

L’intérêt de ces applications locales se trouve dans une meilleure adéquation avec les besoins spécifiques du terrain mais cela conduit également à une hétérogénéité des solutions techniques et à un certain gaspillage des ressources. Chaque entité a par exemple besoin d’une application pour gérer les entretiens annuels de progrès, or chaque entité ou presque avait jusqu’à récemment développé sa propre application. Aujourd’hui, une application nationale est proposée pour ce besoin.

L’évolution du nombre de sites est également un bon indicateur de la très large appropriation par les utilisateurs de l’intranet.

Cette évolution quantitative est aussi qualitative. Le tableau ci-dessous souligne bien la très large diversité de sites dans l’intranet de France Télécom.

Ce « développement épidémique de l’intranet » a finalement conduit à un niveau de désordre tel que les fonctionnalités de l’outil sont remises en cause.

2.2.1.2. Le désordre limite les fonctionnalités.

« Quand le centre n’a pas lancé le processus, il a souvent l’impression que l’information prolifère de façon désordonnée » (P.J. Benghozi, 2000). Cette impression, nous l’avons ressentie et pour mieux la partager, les données qui suivent devraient permettre de donner une idée de la situation rencontrée avant le début de la rationalisation :

• a – 1 050 000 documents référencés étaient accessibles ;
• b – 1233 pages de liens sont trouvées par le moteur de recherche de l’Intranoo pour la requête « ADSL »  ;
• c – près de 50 % des sites de l’Intranoo ne sont pas officiellement référencés ;
• d – avant le comptage effectué au courant du premier semestre 2003, le nombre de sites intranet était évalué entre 500 et près de 2000 ;
• e – à peine 2 % des sites respectaient les critères du label Gold à la fin de l’été 2002 ;
• f – aucun plan de classement national n’était imposé pour structurer l’information au sein des sites de même nature. Chaque agence entreprise avait par exemple ses propres rubriques. Il était de fait difficile de naviguer sur ces différents sites sans être obligé de prendre un certain temps pour se familiariser avec le classement des informations.

La masse d’informations et cette absence de pilotage centralisé de l’outil a conduit à limiter les fonctionnalités pour les utilisateurs :

* « J’ai été très choqué par le nombre de sites, c’est vraiment incroyable. C’est peut-être ma formation de documentaliste, mais il y a vraiment beaucoup trop de sites et trop d’infos tue l’info ».

* « Au départ, on s’y retrouvait, mais très vite c’est devenu la jungle. Moi quand je suis sur Internet avec Google, je trouve ce que je cherche. Avec intranet, c’est pas aussi simple ».

Ce bilan se doit d’être nuancé car depuis 2001, certains constatent une évolution plus favorable. Ainsi, plus de 80 % de la population interrogée par un sondage en ligne sur le site de la DR Marseille, 13Net, « déclare avoir constaté une amélioration de l’accessibilité et de la fraîcheur de l’information en ligne ». Cette perception des utilisateurs est peut-être liée à l’arrivée de nouveaux outils et à une meilleure maîtrise des outils déjà existants.

2.2.1.3. Des outils mieux maîtrisés ?

2.2.1.3.1. Des outils déjà existant mieux maîtrisés ?

Si nous reprenons les points soulignés ci-dessus, nous pouvons indiquer les mesures mises en œuvre pour limiter le « désordre » :

• a – grâce à un tri où les redondances ont été enlevées, 420 000 documents ont été supprimés ;
• b – reparamétrage du moteur de recherche pour limiter le nombre de liens trouvés et mettre en avant les liens les plus pertinents ;
• c – mise en place d’une nouvelle charte de référencement, couplée avec une action de communication pour inciter les responsables à référencer leur site ;
• d – fusion et nettoyage de plusieurs bases de données afin d’évaluer le nombre de sites intranet (1083 au dernier comptage) ;
• e – plus de 20 % des sites (hors applications) sont désormais labellisés. Le label 1 était une 1ère étape pour améliorer les sites mais son exigence était très limitée. La mise en place du projet label Gold, depuis février 2002, doit permettre d’assurer une véritable qualité, à la fois au niveau éditorial mais aussi au niveau technique. Il favorise par ailleurs la normalisation sur le réseau en préconisant, notamment, certains pictogrammes. Concrètement, un site doit respecter 40 critères pour pouvoir être labellisé Gold. Au départ, la démarche était très active au sens où c’était le webmestre du site qui décidait de s’inscrire et qui travaillait de son côté pour ensuite soumettre son site. Aujourd’hui, la labellisation fait l’objet d’une communication périodique auprès des webmestres pour les inciter à rentrer dans la démarche. Le nombre de sites inscrits est d’environ 350 sites dont 170 sont labellisés Gold. Le label est évolutif et connaît des «mises à jour» comme le résume le graphique suivant :

• f- plan de classement défini et progressivement imposé pour les sites de DR, pour les grands sites d’entité et les grands sites métier.

C’est en partie grâce à une meilleure visibilité sur les fonctionnalités de l’intranet que ces réformes furent possibles. Par exemple, les liens entre nombre de documents, référencement des sites, nombre de sites et efficacité du moteur de recherche sont mieux mis en évidence et mieux maîtrisés. L’apprentissage par essais erreurs commence à se manifester, l’effet d’expérience joue de plus en plus et « l’époque des précurseurs » est déjà loin.

La régulation a demandé un certain nombre de réflexions et une certaine maturation pour en définir les modalités. Au départ certains avaient proposé l’idée d’un Parlement de l’intranet qui définirait les règles. Puis le consensus fut trouvé dans la mise en place de chartes et du label. Le label est en quelque sorte un outil pour opérationnaliser le concept de qualité. « Sans opérationnalisation, une spécification n’a pas de sens (…) il est impossible de se comprendre et de travailler » (W.E. Deming, 2001, p. 276).

Avec l’extension de l’intranet, les échanges pouvaient se faire entre des salariés à des positions très différentes d’un point de vue hiérarchique, fonctionnel ou encore spatiale dans le Groupe. Or, s’il n’existe aucun langage, aucun code commun, il devient ardu de rendre ces échanges efficaces. C’est pourquoi, « les normes (techniques, de gestion et de comportement) ont une importance prépondérante sur la capacité et le volume des échanges susceptibles de transiter sur les intranets, comme sur la possibilité d’échanger des données de structure analogue entre applications très différentes.

Le travail coopératif et l’accès à des informations communes supposent une homogénéisation minimale des équipements, des outils, des logiciels et des connexions dont chacun dispose au niveau individuel ou à celui de son établissement. Dans ce cas, la standardisation ne peut plus être simplement portée par l’auto-ajustement des utilisateurs mais répond à une démarche volontariste de normalisation de la part des porteurs de l’intranet et des applications utilisées » (D. Bayart, et al., 2002, p. 64).

2.2.1.3.2. De nouveaux outils qui facilitent la rationalisation ?

Nous n’allons pas lister ici l’ensemble des nouveaux outils disponibles sur le marché, seuls les nouveaux outils utilisés au sein de France Télécom seront évoqués. La présentation de ces derniers ne se veut pas non plus exhaustive et détaillée. Cependant, il nous semble intéressant de les faire connaître au lecteur pour qu’il puisse envisager les nouvelles possibilités offertes pour rationaliser l’intranet.

L’élément qui influence le plus cette rationalisation et qui la rend matériellement possible est sans doute la généralisation prévue de l’outil d’e-publication, inStranet. Cet outil était d’abord destiné aux seules Directions Régionales, avec la coquille inStranet DR, puis il s’est étendu aux autres sites d’entités avec la coquille entité. Les deux tableaux qui suivent permettent de définir ces outils et de préciser leurs objectifs :

Tableau inspiré d’un document de présentation de la coquille inStranet DR.

Tableau inspiré d’un document de présentation de la Coquille Entité.

Par ailleurs, des outils sont actuellement proposés aux webmestres pour mieux piloter leur site. Ces outils permettent d’obtenir des indicateurs quantitatifs sur la fréquentation du site mais aussi qualitatifs avec la possibilité de réaliser des sondages en ligne.

De plus les hébergements des sites sont progressivement mutualisés et centralisés au sein d’une dizaine de plates-formes. Enfin, un « méta portail » devait être généralisé dès la fin de l’année 2002 mais pour des raisons essentiellement budgétaires, le projet est pour le moment suspendu. Ce portail visait à « intégrer dans un même outil une visibilité harmonisée sur toutes les sources d’informations nécessaires pour un utilisateur ». L’affichage aurait été individualisé et personnalisé.

Globalement, il semble que « l’infrastructure tend (…) à se centraliser, alors que le contenu et les échanges deviennent de plus en plus décentralisés et incontrôlables, dans un modèle qui devient proche de celui du téléphone » (P.J. Benghozi, 1999). Cette tendance est comme nous l’avons vu lié à l’évolution de la technologie et des usages mais nous ne pouvons écarter le rôle majeur des managers dans ce choix de la rationalisation.

Schéma inspiré d’un document de présentation du label.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.

Phrase extraite d’une présentation mise en ligne sur le site de Net@too le 26 février 2002.

Phrase d’un responsable projet de Net@too recueillie lors d’un entretien.

Phrase d’un chercheur de FTR&D, spécialiste de la sociologie des usages recueillie lors d’un entretien.

Phrase d’un formateur de l’Ecole des Webmestres recueillie lors d’un entretien.

Phrase de Jean-Paul Cottet, Directeur de la DSI recueillie lors de la « Journée des Acteurs de l’Intranet » du 11 juin 2003.

Directeur de la communication de Net@too.

2.2.2. Une évolution imposée par les managers

Deux citations donneront la mesure du revirement stratégique que connaît France Télécom depuis le changement de Direction Générale :

•  « La ressource information ne peut plus être centralisée, contrôlée comme elle le fut pendant longtemps (…) il faut apprendre à travailler en réseau » (Michel Bon, in La cyber-entreprise, J. Champeau et C. Bret, 2000, préface).
•  « Le PDG contrôle et demande des comptes : Thierry Breton, le centralisateur » (titre d’un article de la Tribune du jeudi 6 mars 2003).
• Entre ces deux phrases, une réelle transformation qui s’observe au quotidien dans l’intranet. Pour illustrer la situation, ces quelques citations recueillies parmi plus d’une vingtaine de mails sur le thème de la réorganisation reçus lors de l’observation participante :
•  « Afin de clarifier un peu au niveau des sites « Achats », notre site va être fermé fin juin » ;
•  « Hélas, il n’y a plus de site URR (…) Suite à la fusion des 2 URR » ;
•  « Le chantier est en panne pour cause de réorganisation, 3 entités de la DR (…) ont éclaté pour donner naissance à 3 nouvelles entités » ;
•  « Après la réorganisation de la BE, le site (…) sera supprimé » ;
•  « Nous sommes en pleine réorganisation, avec une fusion … ».

Net@too n’a pas non plus échappé à toutes ces restructurations. En effet, son directeur a changé depuis le mois de juillet et l’entité est depuis janvier directement rattaché à la Direction du Système d’Information du Groupe France Télécom au lieu de l’ancienne Branche Développement. Par ailleurs, Net@too a l’obligation de participer aux évolutions de réduction des coûts. Progressivement chacun intègre cette nouvelle orientation :

•  « Ça a dû coûter beaucoup quand on voit le nombre de sites. Aujourd’hui, le but c’est plus de serrer les boulons. On se rend compte rétrospectivement qu’il y a eu un gaspillage incroyable ».

Les remarques suivantes nous permettent de donner une idée de l’atmosphère avant la période de rationalisation :

•  « A une époque, une fille était payée pour réaliser un édito sur le site intranet d’une agence chaque jour. Les gens adoraient ça, c’était croustillant mais je ne suis pas sûr qu’elle fasse toujours ça ».
•  « Les personnes qui ont reçu une formation étaient déjà webmestre ou futur webmestre, et certains faisaient cette formation à titre personnel, c’était plus rare, c’est plus dans l’air du temps à FT ».
•  « On ne sait pas combien coûte l’intranet mais ça coûte ».

La journée des Acteurs de l’Intranet du 11 juin 2003 a permis d’indiquer très officiellement la nouvelle politique :

•  « Les actions de rationalisation sont les priorités actuelles » .
•  « La rationalisation sera le maître mot de la journée ».

Cette nouvelle politique s’insère dans des projets TOP du niveau Groupe. Net@too doit travailler au sein de plusieurs des projets dont notamment :

•  TOP HR2 qui vise à comptabiliser dans des domaines de métiers précis les effectifs du groupe ;
•  TOP CO1 : rationaliser et professionnaliser la fonction communication ;
•  TOP CO2 : optimiser la fonction communication.

Quelques chiffres semblent nécessaires pour mesurer l’ampleur des mesures à prendre :

•  « D’après les benchmarks réalisés pour les fonctions supports, 50 % des effectifs devraient être supprimés et le seront à plus ou moins long terme » .
•  Le budget annuel de communication du Groupe d’un montant de 1,2 milliards d’euros en 2002 doit se stabiliser à 1 milliard dès 2003.

Bien évidemment, l’intranet ne représente qu’une infime partie de cette immense restructuration. Par exemple, les dépenses en communication pour les médias électronique (120 sites Internet, les sites intranet, sauf les pures applications) ne représente qu’un pourcent du total des dépenses et « les acteurs de l’intranet restent une population minime au regard des dizaines de milliers de techniciens en trop dans l’entreprise ». S’il est nécessaire de relativiser, il reste que l’objectif de réduction des dépenses pour ce budget est tout de même de 35 % entre 2002 et 2003.

Conclusion 2

L’intranet de France Télécom partait d’une situation assez extrême sur le continuum allant de la souplesse à la rigidité. F. De Vaujany qui a réalisé une recherche sur l’intranet France Télécom de Lyon soulignait par exemple « la modestie des moyens déployés en terme de système de contrôle (…). L’intranet est d’une façon générale gérée selon un mode de fonctionnement par défaut. Une personne donne 10 % de son temps, une autre les deux tiers…mais personne ne porte vraiment les outils » (F. De Vaujany, 2000, p.102).

« En gros, il y a eu la phase de l’âge d’or avec la Net Compagnie. L’objectif était de communiquer, de faciliter la vie des utilisateurs. Il y avait la volonté et les moyens financiers. Et maintenant, la mayonnaise retombe. Ce n’est plus une priorité.

On rationalise, on restructure. On garde l’intranet mais on diminue les moyens, la priorité c’est les gains de productivité, les économies de personnels, la maîtrise des coûts ». Ce basculement fut assez rapide et plutôt brutal avec « du jour au lendemain, des restrictions mises en place, tout qui s’arrête, les pages perso, les forums … ».

« Mais (…) ce recadrage ira-t-il jusqu’à l’imposition d’un « one best way » (…) Va-t-on vers un nouveau schéma directeur, comme à l’époque de la grosse informatique ou se contente-t-on d’un schéma stabilisateur ? » (P.J. Benghozi, 2000).

Dire qu’il faut rationaliser n’indique pas les modalités que l’on va choisir pour effectuer cette rationalisation. Certes, « la hiérarchie du haut a repris l’idée de la rationalisation mais la rationalisation ça ne veut pas dire grand-chose, il y a plusieurs sortes de rationalisation. Pour certains ça veut dire créer des méta docs où on trouve tout, c’est un peu la vision ingénieur et puis il y a la vision où on diminue le nombre de sites et où on privilégie l’info descendante ».

La rationalisation de l’intranet semble s’imposer à l’entreprise, tant d’un point de vue normatif que positif. Néanmoins, il reste la question du comment. Quelle modalité adoptée pour rationaliser ? Cette question est essentielle pour mieux comprendre l’impact de cette évolution de la gestion de l’intranet sur l’activité des webmestres. Cependant, avant d’étudier de façon précise les modalités de la rationalisation, il est nécessaire de mieux connaître la population des webmestres. Ces derniers sont en effet au centre de cette rationalisation, ils seront les premiers concernés par les changements dans la gestion de l’intranet.

Phrase d’un responsable projet de Net@too recueillie lors d’un entretien.

Phrase d’un responsable RH recueillie lors d’un entretien.

Phrase d’un consultant en mission à Net@too qui travaille sur l’évolution des métiers intranet/NTIC.

Phrase de webmestre recueillie lors d’un entretien.

Idem.

Phrase d’un chercheur FTR&D, spécialiste de la sociologie des usages, recueillie lors d’un entretien.

De plus, notre interrogation sur l’existence d’une professionnalisation nécessite, pour y répondre, une connaissance fine de l’histoire des webmestres et de leur activité au sein de l’organisation. Pour mieux saisir cette population, nous étudierons comment l’émergence s’est produite puis nous considérerons la situation actuelle des webmestres de France Télécom.