L’organisation holographique – La Péniche 

By 3 April 2012

 

3.2 – La Péniche : une organisation mettant en pratique les concepts des nouvelles théories organisationnelles :
3.2.1 – Un exemple d’organisation holographique : la dissémination des pouvoirs organisationnels et décisionnels grâce à la dissémination des moyens d’information, de communication et de formation :
Cette partie nous donnera à voir l’exemple concret de la 2° caractéristique clé d’une organisation autogérée à savoir la socialisation des pouvoirs décisionnels et organisationnels basée sur une socialisation des moyens d’information, de communication et de formation, ainsi que les bouleversements organisationnels qui s’en suivent, à savoir la remise en cause des organisations hiérarchiques/centralisées et de la division du travail.

Cette partie nous donnera donc à voir comment la socialisation des moyens d’information, de communication et de formation entraîne conjointement une socialisation du pouvoir décisionnel et organisationnel et donc le passage d’organisation centralisée et hiérarchisée à une organisation autogérée.

Cette socialisation des moyens d’information, de communication et de formation est en effet un des principes organisationnels clés commun à la théorie autogestionnaire et aux nouvelles théories organisationnelles (quoique celles-ci parlent plus de « distribution », de « dissémination » ou encore de « dilution » que de « socialisation »).

Cette étude de cas nous montrera donc in fine une illustration concrète de la mise en pratique des nouvelles théories organisationnelles et des bouleversements organisationnels fondamentaux qu’elles impliquent.

La Péniche est en effet une parfaite illustration de cette socialisation/dissémination des moyens d’information, de communication et de formation et des bouleversements organisationnels que cette « socialisation/dissémination » entraîne.

Cette entreprise s’est ainsi dotée de plusieurs dispositifs organisationnels, principalement basés sur cette socialisation des moyens d’information, de communication et de formation, lui permettant de mettre en application les principes de la pensée autogestionnaire :
s’approprier collégialement et égalitairement la prise de décision
et amener cette prise de décision sur le lieu et le temps de travail pour réconcilier conception et exécution.

Elle est également une illustration concrète des bouleversements organisationnels qui s’en suivent :
la fin de la division du travail
et la remise en cause de la logique hiérarchique et centralisatrice

La socialisation du pouvoir organisationnel et décisionnel par la socialisation des moyens d’information et de communication

– L’appropriation collective et égalitaire de la prise de décision : la réunion hebdomadaire :
La plupart des prises de décisions s’effectuent lors d’une réunion hebdomadaire à laquelle l’ensemble des membres doit assister. Cette réunion vise à passer en revue les dossiers pour juger de leurs avancées et analyser leurs éventuels problèmes (auxquels chacun tente d’apporter des réponses).

Cette réunion traite également de l’ensemble des sujets qui, cette fois, ne concernent plus l’organisation du travail, de l’activité productive, mais l’organisation de l’entreprise : questions financières, de gestion, de formation, de salaires…

Ainsi, chacun des dossiers client et des sujets organisationnels font l’objet d’une discussion collective où chacun est informé (ce qui lui permet d’avoir une vision globale de l’activité de l’entreprise et de son fonctionnement) et à laquelle chacun est appelé à participer. Cette réunion hebdomadaire permet donc la « socialisation de la communication », consistant à « élargir les lieux de production de l’information », que nous avons présentée comme étant à la base de la socialisation du pouvoir décisionnel et organisationnel.

Lors de cette réunion, la prise de décisions s’effectue par consensus. Celui-ci ne nécessite pas de vote, chacun cherchant à trouver le meilleur compromis possible au travers de la discussion. Au quotidien, les oppositions sont peu fréquentes et laissent généralement place à la convergence des idées et des opinions. Comme l’expliquent les membres de La Péniche : « l’organisation du travail quotidien nécessite de se réunir hebdomadairement, mais ne nécessite aucun vote. Les nécessités de travail et le sens des responsabilités de chacun suffisent pour que les choses aillent presque de soi. En ce qui concerne le fonctionnement général, les principes, on peut penser qu’un vote est nécessaire. Certains préfèrent le fonctionnement au consensus : tant que quelqu’un n’est pas d’accord avec une décision, on discute ; la décision n’est prise que lorsque plus personne ne s’y oppose totalement ». Le consensus est ainsi étroitement lié à l’activité communicationnelle et nécessite donc la socialisation de l’information et de la communication. Seule cette socialisation peut permettre l’élaboration d’un « consensus rationnel établi à la suite d’une discussion libre et franche entre partenaires réputés égaux, libres et capables de voir au-delà de leurs intérêts privés un bien commun dans lequel chacun trouve réellement son compte ».

La réunion se termine par la répartition des différentes tâches. Chacun se propose spontanément pour prendre en charge les dossiers qui l’intéresse le plus ou qu’il connaît le mieux. Chacun est ensuite libre de gérer son planning à sa guise, mais doit en rendre compte auprès du collectif en remplissant une fiche horaire.

– Un prise de décision sur le lieu et le temps de travail : l’organisation spatiale en « bureau ouvert » :
Cependant, la prise de décision concernant l’organisation du travail et de l’entreprise s’effectue également au jour le jour.

En effet, l’ensemble des membres de l’entreprise travaille dans le même espace, sans aucune cloison. L’absence de démarcations spatiales permet ainsi la multiplication des contacts, relations, échanges… en un mot de l’ensemble des activités communicationnelles ouvrant la possibilité d’un décloisonnement des tâches. Ainsi, à la moindre hésitation ou au moindre problème, chacun n’hésite pas à interpeller ses collègues pour bénéficier de ses idées ou de ses connaissances.

Par conséquent, l’organisation en « bureau ouvert » permet un ajustement permanent de l’activité et une réorganisation constante de l’entreprise.

La multiplication des interactions, loin d’être considérée comme une perte du temps, est ainsi perçue comme une activité productive clé participant au bon fonctionnement de l’entreprise, au rendement de l’activité et à la qualité du produit. L’organisation en bureau ouvert permet ainsi cette « socialisation de l’information », permettant de disséminer l’ensemble des informations pertinentes à tous les niveaux de l’organisation.

Cette pratique permet également une formation réciproque régulière : chacun apportant ses compétences au secours des autres en matière d’informatique, de mise en page, de maquette, de veille informationnelle…

Il est cependant nécessaire de noter que l’agencement en bureau ouvert n’engendre pas automatiquement un foisonnement d’interactions, il créé simplement les conditions propices à leur développement.

Les bouleversements organisationnels concomitants à cette « socialisation » :
– La fin de la division du travail et la socialisation de la formation :
* une prise de décision collégiale et à un travail collaboratif, base de l’ « intelligence collective » :
La multiplicité des points de vues qui s’expriment à chaque négociation (lors des réunions ou en situation de travail) permet ainsi de procéder à une évaluation plus complète de chacun des problèmes, certains étant plus sensibles aux aspects économiques, d’autres aux aspects logistiques, d’autres au bien être et à la joie que doivent procurer ces activités…

La prise en considération de l’ensemble des points de vue des membres d’une entreprise est également un principe organisationnel défendu par les nouvelles théories organisationnelles, comme nous l’avons évoqué précédemment, notamment au travers des travaux d’Arlette Bouzon.

Serge Amabile plaide ainsi pour le développement d’une « organisation attentive », dont l’une des difficultés sera de « de penser et d’imaginer de nouveaux processus d’incitation et de mobilisation afin d’utiliser l’ensemble des moyens de perception et d’interprétation de l’entreprise ».

Les pratiques et dispositifs organisationnels que développe La Péniche pour déployer l’intelligence collective et pratique de ses membres peuvent nous donner à voir un exemple concret de cette « organisation attentive ».

Non seulement la Péniche s’appuie sur une prise de décision collective, mais elle tient également à ce que l’activité productive soit tout aussi collégiale. Elle lutte ainsi contre une division du travail entre conceptualisation et exécution, mais également contre une division de la production en tâches et postes individualisés.

Ainsi, personne ne travaille jamais seul sur un dossier. Non seulement chacun apporte son aide et son avis, mais la Péniche pratique également l’écriture collective.

Les méthodes d’écriture suivent ainsi des principes collectifs impliquant plusieurs salariés mais également les clients. En effet, ceux-ci définissent le support de communication, les cibles auxquelles ils s’adressent, et éventuellement les sujets et la manière dont ils seront traités. Ils fournissent également les documentations utiles à la rédaction des articles. La Péniche est également libre de proposer des sujets. Ce sont généralement les rédacteurs qui choissent les angles des sujets en en discutant collectivement au cours des réunions hebdomadaires.

Si certains articles ne font pas l’objet d’une écriture collective, ils sont néanmoins réalisés par plusieurs salariés puisque chacun apporte les informations ou les éléments nécessaires à la rédaction des sujets. De plus, les articles font toujours l’objet d’une relecture par un ou plusieurs autres rédacteurs. Certaines relectures sont également confiées à des spécialistes (par exemple à un avocat lorsqu’il s’agit d’un article juridique commentant la création ou la modification d’une loi). La Péniche expose ensuite le travail réalisé au client qui effectue une dernière relecture et fait part de ses corrections.

Ces méthodes d’écriture collective participent à multiplier les échanges et les occasions de formations réciproques.

En outre, la prise en charge partagée des dossiers évite les éventuelles absurdités liées à la personnalisation des dossiers, et notamment les perversités de l’ « effet de gel » (notion de psychosociologie mettant en lumière les difficultés à remettre en cause ses décisions initiales), chacun participe ici aux décloisonnements cognitif des autres.

Ces pratiques permettent également un partage des risques : ainsi les problèmes clientèles ou les échecs ne se vivent pas seuls mais collectivement.

* Un travail polyvalent et « complet »:
La gestion collective du travail et de l’entreprise et la conciliation entre prise de décision et exécution du travail passent également par une non spécialisation des postes de travail. Qu’il s’agisse de rédactionnel, de démarchage, de suivi des clients, de gestion ou d’administration, tout le monde est censé s’essayer à tout. « Sans tomber dans l’excès, [les membres de La Péniche souhaitent] développer une prise en charge collective des différentes tâches à effectuer. Ce qui implique que chacun s’intéresse à tout et se forme à toutes les tâches nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Il faut essayer de diffuser par la formation et le travail à plusieurs la maîtrise des enjeux de chaque tâche [pour] éviter que ne se dessine une hiérarchie insidieuse derrière la hiérarchie des compétences ».

Cette polyvalence est obtenue par la formation à toutes les fonctions que recèle l’entreprise et grâce à un principe de « postes tournants ». On retrouve ici le principe de « redondance », au fondement de l’organisation holographique publicisé par les nouvelles théories organisationnelles, où le tout est inscrit dans chacune des parties.

Le partage des compétences et la non spécialisation du travail poursuivent plusieurs objectifs :
-« Toucher à tout » permet d’avoir une vision globale de l’entreprise (la spécialisation entraînant un cloisonnement de l’activité et de la compréhension que chaque salarié en a : chacun dispose ainsi des informations essentielles pour participer à l’organisation et à la gestion de l’entreprise, et pour s’y impliquer pleinement.

-Le partage des compétences permet ainsi de rendre effective la participation au travers du partage du pouvoir et des décisions.

-De même, chacun est censé pouvoir faire face au moindre problème qu’il rencontre, quel que soit le domaine de l’entreprise ou de l’activité concerné.

En outre, tout le monde ayant les mêmes compétences, personne n’est indispensable, ce qui évite les problèmes organisationnels liés à l’absence ou au départ d’une personne, ainsi que les éventuelles « prise de pouvoir ».

Cette « dissémination » des compétences permet ainsi à l’entreprise de jouir de plus de souplesse et de flexibilité tout en luttant contre les principes hiérarchiques.

Le partage de l’information au travers de la non spécialisation des postes permet également de créer un langage commun (chacun disposant des mêmes informations) qui favorise l’entente et le consensus lors des négociations.

Mais dans la réalité, on constate une certaine spécialisation des tâches. En effet, certaines activités, comme la gestion ou le démarchage client, ne sont assurées que par un seul ou par quelques employés. Cependant chacun des salariés a reçu une formation à la gestion (assurée par un de leur collègue) et chacun à également la possibilité de faire du démarchage et de la relation clientèle.

Ainsi, à son arrivée, chacun reçoit une formation interne aux domaines qu’il maîtrise le moins. Progressivement, son activité le portera vers les tâches qui lui conviennent le mieux et qui lui apportent le plus de plaisir. Ainsi, l’objectif est que « Chacun [fasse] plus ce qu’il aime et se contraint à faire un minimum de ce qu’il n’aime guère ».

Ainsi, à La Péniche, ce n’est pas aux salariés de s’adapter à un poste prédéfini, contrairement aux entreprises hétérogérées où « les postes de travail sont installés en fonction de normes correspondant à un individu abstrait, à une moyenne statistique et ne tiennent en aucune façon compte des spécificités des uns et des autres ». Les salariés parcourent l’ensemble de la « chaîne de production », et choisissent l’activité qui leur convient le mieux quant à leur à leurs connaissances, mais également quant aux compétences qu’ils se découvrent en situation de travail, et peut être surtout quant à leurs aspirations.

Les formations se font donc essentiellement en interne et tentent d’apporter un maximum de savoir et de savoir faire nécessaires au bon déroulement du travail mais aussi au bon fonctionnement de l’entreprise : Ceux qui n’ont guère l’expérience de l’écriture d’articles (qui n’est pas la première compétence recherchée lors d’un recrutement) sont formés à la rédaction. Chacun essaie également d’apporter aux autres un maximum de données sur le milieu associatif et le secteur de l’économie sociale et solidaire. Chacun est ainsi formé à un métier/une activité (la rédaction) et à un secteur de spécialisation (l’associatif et l’Economie Sociale et Solidaire). Chacun maîtrise ainsi la forme et le fond des articles qu’il est amené à rédiger au quotidien. Est également enseigné un mode de travail particulier : l’écriture collective. Des formations à la comptabilité et à la gestion permettent ensuite à chacun d’être initié à la gestion d’entreprise. Certes, « tous, dans la structure, n’attei[gnent] pas un degré de compétence complet sur les outils de suivi de gestion. Ce serait idéal, mais c’est rarement le cas. Pourtant l’un de ces outils doit être compris et intégré par tous pour un bon fonctionnement autogestionnaire. Il s’agit de l’exploitation. C’est l’outil qui est le reflet le plus complet de l’activité économique de la structure et de sa viabilité fondamentale. Il est donc impératif que tout le monde le comprenne ». Enfin, on laisse progressivement les salariés gérer la relation clientèle des dossiers dont ils ont la charge. Chacun se forme alors de lui-même et en pratique à la gestion de l’environnement de l’entreprise.

Chacun est donc formé à toutes les activités qui prennent place au sein de l’entreprise et chacun possède l’ensemble des informations et des compétences nécessaires au fonctionnement global de la structure. On retrouve ici le principe de redondance des fonctions, à la base de l’organisation holographique.

L’extension et le renouvellement des compétences s’opèrent par l’arrivée régulière de nouveaux salariés (une embauche par an en moyenne), permettant à l’entreprise de bénéficier d’un nouveau vivier de savoirs et de savoir-faire.

L’entreprise apprend également beaucoup au contact de son environnement au travers de réseaux d’échanges d’expériences et de groupes de réflexion sur l’autogestion. Mais cette formation, si elle fait intervenir l’environnement de l’entreprise, peut toujours être qualifiée de « formation interne » car toutes ces entreprises appartiennent aux mêmes réseaux et surtout à un même monde : celui de l’autogestion.

Ces pratiques particulières de formation « interne » et réciproque marquent bien une socialisation des moyens de formation puisque chacun est à la fois simultanément formateur et formé.

– La remise en cause de la logique hiérarchique :
A la Péniche, aucun des onze membres n’a le statut de « dirigeant ». Cette organisation s’attache en effet à fonctionner sans système de pouvoir : la prise de décision étant partagée et s’effectuant à l’unanimité, le pouvoir est partagé par l’ensemble des salariés.

Plus largement, l’entreprise étend ce principe à l’ensemble de l’entreprise, en refusant tout poste statutaire qui différencierait les membres les uns des autres.

Au niveau juridique, la Péniche est néanmoins tenue d’avoir un dirigeant. Pour dégager ce titre de toute tâche, fonction, place et symbolique particulière dans l’entreprise, c’est par tirage au sort qu’il est nommé et ce titre ne l’engage à aucune charge particulière, l’ensemble des responsabilités étant partagées. Pour preuve, tous les salariés ont une délégation générale de signature du gérant et peuvent ainsi remplir à tout moment ses fonctions, si nécessaire.

Ce tirage au sort à lieu tous les ans au mois de juin. Lorsqu’un des salariés a déjà été gérant, il est retiré du tirage au sort. Ainsi, chacun a été au moins une fois « gérant », et un nouveau tour a recommencé en juin 2005.

Ce tirage au sort est ainsi une procédure formalisée, toutefois elle ne correspond en rien aux procédures formelles classiques de désignation des dirigeants dont usent les entreprises hiérarchiques et capitalistiques. La part de hasard et l’absence de charge matérielle et symbolique qui accompagne cette désignation semblent en faire une procédure tout à la fois formelle et informelle.

Toutefois, on peut constater la mise en place d’une certaine « hiérarchie », mais les connotations habituelles de ce terme ne semblent pas appropriées à l’organisation politique et sociale expérimentée par la Péniche.

En effet, la prise de parole, permettant la participation aux décisions et donc à l’organisation de l’entreprise, n’est pas véritablement égalitairement répartie. Cependant cela ne tient à aucun facteur organisationnel : s’expriment peu ceux qui ne le souhaitent pas ou ceux qui n’ont rien d’utile à apporter aux discussions. Au delà de l’envie de prendre la parole ou de la pertinence des interventions, la Péniche est également consciente des différences psychologiques et culturelles entravant ou favorisant cette prise de parole. Comme l’expliquent les membres de cette entreprise, « par timidité, complexe, manque d’assurance ou tout simplement d’idées, certains ne prennent pas toute la place qu’ils pourraient occuper au sein du collectif. Ce n’est pas si grave tant que l’ouverture demeure et que la parole de la personne est constamment sollicitée par les autres et que ceux-ci ne finissent pas par prendre l’habitude de ne plus considérer la personne dans la discussion et la prise de décision. Mais il faut aussi que ce silence ne corresponde pas à un désinvestissement de la personne qui soit de fait un refus de la prise en charge collective en laissant aux autres le soin de régler les problèmes ».

On peut également constater que l’ancienneté, l’expérience ou encore le charisme influent sur la capacité et la possibilité de prendre la parole et d’être écouté, comme dans toute organisation humaine.

De plus, il faut souligner que si hiérarchie il y a, elle ne ressemble en rien à la structure pyramidale et rigide que l’on rencontre dans les organisations classiques sous la forme d’organigramme. En effet, à la Péniche, cette pyramide se décompose en deux lignes, de proportion quasiment égales : ceux qui sont le plus impliqués dans la prise de décision, et ceux qui tendent à suivre les résolutions qui se dégagent naturellement des discussions sans en avoir véritablement influencé le contenu (une proportion de « retraitistes » diraient Sainsaulieu, Marty et Tixier). En outre, les rôles ne sont pas statiques, ceux qui ne participent guère à certaines discussions peuvent s’investir davantage dans d’autres, et inversement. Ainsi, dans ce type de structure il n’existe pas un centre, mais plusieurs centres, qui plus est mobiles.

Ainsi, « même si les principes d’égalité sont clairs, il peut arriver que certains exercent une forme particulière de pouvoir sans forcément qu’ils le recherchent. C’est une objection classique au fonctionnement autogéré : l’émergence de leaders « naturels » au sein de tout groupe humain ». Cependant si ce phénomène d’ « émergence de leaders naturels» suit les principes de pluralité et de mobilité des centres, il n’est pas du tout incompatible avec l’idée autogestionnaire.

Enfin, le rôle que confère ce positionnement hiérarchique au sein de La Péniche ne ressemble en rien à celui qui a habituellement cours dans les entreprises classiques. Ce rôle témoigne d’ailleurs de la mutation du rôle de la hiérarchie qui s’opère dans les nouvelles théories organisationnelles. Ainsi, le rôle qu’endosse cette « hiérarchie » au sein de La Péniche multiplie les analogies avec celui du « grand » de la cité-projet qui « n’est pas seulement celui qui sait s’engager, mais aussi celui qui est capable d’engager les autres, de donner de l’implication, parce qu’il inspire confiance, que sa vision produit de l’enthousiasme, toutes qualités qui font de lui l’animateur d’une équipe qu’il ne dirige pas de façon autoritaire mais en se mettant à l’écoute des autres, avec tolérance, en reconnaissant et en respectant les différences. Ce n’est pas un chef (hiérarchique) mais un intégrateur, un facilitateur, donneur de souffle, fédérateur d’énergies, impulseur de vie, de sens et d’autonomie ». Ainsi, à la Péniche, acquiert un rôle « hiérarchique » celui qui fait pleinement vivre le projet.

* Entre organisation formelle et informelle, entre ordre et désordre : les voies de la souplesse organisationnelle :
Comme nous l’avons vu, La Péniche dispose de dispositifs organisationnels formels de prise de décision, tels que la réunion hebdomadaire.

Cependant, la mise en trace, la formalisation des normes organisationnelles régissant l’organisation (tels que les règlements intérieurs, les chartes éthiques, les fiches métiers, les fiches ou plans de formation, les tableaux de bords…) reste une pratique peu développée dans cette entreprise. En effet, La Péniche souhaite ne pas « sombrer dans un formalisme excessif. D’autant plus qu’il ne protège que de peu de chose. Se réfugier, en cas de désaccord important, derrière des statuts qui ont tout prévu ne résout rien».

Ainsi, la communication écrite et la formalisation des normes organisationnelles semblent être réduites à leur strict minimum dans cette entreprise. Les seuls écrits concernant l’organisation du travail ou de l’entreprise circulant à la Péniche sont des documents concernant la gestion ainsi que les ordres du jour destinés à la réunion hebdomadaire.

Comme nous l’explique les membres de La Péniche, « le plus important n’est peut être pas les règles formelles de prise de décision mais l’information et la compréhension des problèmes. Pour prendre des décisions collectives et adéquates il faut que tout le monde soit au courant de tout et pense à tout. La circulation de l’information est donc fondamentale. Les réunions et leurs comptes-rendus y pourvoient, mais également l’échange dans le travail quotidien ».

Ainsi, à la formalisation écrite des règles organisationnelles se substitue un ajustement permanent par la communication orale.

C’est ainsi l’oral, et non pas l’écrit, qui est le mode de communication à vocation organisationnelle privilégié. C’est d’ailleurs le mode de communication le plus utilisé dans les entreprises généralement, même si elle n’y est pas toujours reconnue à sa juste valeur, et notamment dans sa dimension hautement organisationnelle. En effet, l’oral permet de diffuser un message en temps réel et de l’adapter à son interlocuteur en tenant compte de ses éventuelles réactions. L’oral est donc le mode de communication le plus approprié à la réalisation d’échanges et de feedbacks fructueux au niveau de la qualité, de la rapidité et de la pertinence de l’échange informationnel.

Cependant, cette communication souffre d’un défaut qui pose généralement problème dans les organisations : la nécessité de répéter le message pour le faire passer à l’ensemble des individus concernés. La Péniche dépasse cette carence grâce à l’agencement en bureau ouvert, qui permet non seulement de faire passer l’information à l’interlocuteur désiré, mais, en outre, permet à l’ensemble des membres de l’entreprise de bénéficier de cette information, renforçant ainsi les principes collectifs et démocratiques d’organisation.

Toutefois, il apparaît indispensable aux membres de la Péniche de « fixer clairement les règles de base du fonctionnement de manière à ce qu’elle soient compréhensibles et sans ambiguïté pour tous » et que tous saisissent le projet spécifique dont cette entreprise est porteuse. Mais « que ces règles soient écrites ou pas importent peu. Il suffit qu’elles soient suffisamment claires pour être écrites. Même si ces règles doivent pouvoir être modifiées ou souplement appliquées, il faut qu’elles soient « écrivables ». Cela ne nécessite pas d’écrire des règles en détail pour toutes les situations, réelles ou potentielles. C’est beaucoup plus souple que cela. Tout simplement parce que les quelques principes de base sont facilement clairs dans la tête de tous ».

Ces principes de base régissant l’organisation du travail et la gestion de l’entreprise sont ceux qui fondent le caractère autogestionnaire de cette entreprise, à savoir le partage, l’égalité et la coopération.

Ainsi, si un certain formalisme est nécessaire, celui-ci ne doit toucher que les grandes lignes de l’organisation (les principes fondamentaux qui structurent le projet d’entreprise) et ne pas s’attacher à spécifier précisément toutes les activités qui prennent place dans l’organisation. Comme les nouvelles théories organisationnelles le précisent, il s’agit de formaliser le but à atteindre tout en laissant au collectif le soin de définir en situation les modalités avec lesquelles il tentera d’atteindre cet objectif en tenant compte des contraintes internes et externes contingentes au moment où la prise de décision a lieu.

On retrouve donc ici le principe de spécification critique minimal, au cœur de l’organisation holographique, qui consiste à formaliser au minimum l’organisation pour développer l’apprentissage organisationnel, l’intelligence collective et pratique.

Ainsi, le fonctionnement concret de la Péniche nous donne à voir l’illustration parfaite de l’aspect organisationnel tant des processus formels que des processus non formalisés à l’avance. La Péniche met notamment en application les recommandations d’Anni Bartoli qui conseille de développer une formalisation souple qui ne doit pas toucher au contenu ni aux modalités des échanges mais qui doit simplement faciliter les communications en prévoyant des espaces et des temporalités à cet effet. Il s’agit alors de donner des cadres formels à l’informel, de développer des dispositifs formels permettant au processus informels de s’épanouir sans aucune retenue, et par là même de déployer tout leur potentiel organisationnel, tout comme la Péniche le fait avec par exemple les réunions hebdomadaire ou encore l’agencement en bureau ouvert.

Ainsi, une autre règle fondatrice de l’entreprise, et qui nous laisse entrevoir l’intérêt de faire des entreprises autogérées un sujet d’étude pour le champ de la Communication Organisationnelle, est celle qui consiste à « discuter » en permanence. C’est ainsi les activités communicationnelles et informationnelles qui sont au fondement du caractère adaptatif et flexible de ce type d’organisation.

Cette stratégie du juste équilibre entre le formel et l’informel permet en effet de faire de l’organisation de l’activité et de l’entreprise en général un processus en mouvement, inconstant, qui se doit d’être flexible pour faire face aux fluctuations tant endogènes qu’exogènes. La formalisation de la finalité du projet, mais la non formalisation précise des modalités d’organisation qui permettront de l’atteindre ; la formalisation des moments et des lieux d’échanges (qui sont au maximum élargis à la Péniche puisque tout est fait pour que tout le monde puisse parler continuellement à tout le monde), mais la non formalisation de leur contenu, permettent ainsi d’ouvrir cette entreprise à la complexité, à l’imprévisibilité, à l’incertitude, à l’aléa, au hasard (des variables tant porteuses de dangers que d’opportunités).

La Péniche nous montre ainsi concrètement que non seulement le désordre n’est pas un obstacle à l’ordre, à l’organisation de l’entreprise, mais qu’il peut être un facteur d’ordre ; de la multiplication des interactions (et donc de la complexité) naît un principe organisationnel flexible. La Péniche illustre ainsi le principe d’ « ordre par le bruit », développé par Henri Atlan et Van Forester, à la base du concept d’auto-organisation.

* La place des NTIC :
Ainsi, les dispositifs organisationnels, informationnels et communicationnels mis en œuvre à La Péniche accorde un place privilégiée à la communication orale. Toutefois, ceci n’empêche pas l’utilisation de systèmes techniques d’information. Internet peut d’ailleurs être considéré comme un dispositif informationnel et communicationnel clé de l’entreprise.

Tout d’abord parce qu’il est essentiel à l’activité : en effet, nombres d’informations servant à la rédaction des articles sont recherchées sur le net.

Mais Internet est également un outil organisationnel : il permet en effet de nombreux échanges d’informations intra entreprise grâce à l’envoi d’e-mail (envoie d’informations, de documentations, d’articles à relire…). La Péniche utilise également le système des e-mails comme moyen privilégié de communication avec son environnement (clients, partenaires, sous-traitants…).

Enfin, Internet est utilisé pour communiquer avec deux des salariés détachés de la Péniche parisienne mais y participant pleinement grâce au système de « webcam ». Ils sont en effet constamment reliés par caméra et haut parleur tout le long de leur temps de travail. Les systèmes techniques d’information ont ainsi une vraie vocation organisationnelle à la Péniche puisqu’ils permettent la création d’une entité virtuelle outrepassant les contraintes spatiales.

Malheureusement ce système technique semble souffrir de nombreuses lacunes : la communication est mauvaise, nécessitant des répétitions, et parfois inaudible. Cette barrière technique peut ainsi jouer sur la capacité et la possibilité de prendre la parole ou d’être écouté. De plus elle influe sur la possibilité de se faire tout simplement comprendre ou de comprendre ses interlocuteurs.

En outre, ce système d’organisation pose le problème bien plus important (la technologie pouvant toujours s’améliorer) de l’aspect humain du travail si essentiel à la Péniche. En effet, l’impossibilité d’être réellement en présentiel et de vivre pleinement l’ensemble des rapports sociaux qui prennent place dans l’entreprise peut influencer sur le sentiment d’appartenance et jouer sur l’implication dans le collectif comme dans l’entreprise. La médiation des systèmes d’information dans les communications interpersonnelles prive ainsi les relations d’une certaine humanité. La Péniche semble d’ailleurs s’être trouvée confrontée à la nécessité d’humaniser au plus vite ces systèmes en affublant les web-cams de traits anthropomorphiques. Plus sérieusement, Il était question, dès juin 2005, de rapprocher ceux deux salariés dans une même entité, une « Péniche bis » appelée à devenir autonome, qui leur permettra de jouir d’un véritable collectif de travail, un rapprochement qui s’est effectué dès la rentrée 2005 et qui a depuis embauché une nouvelle personne.

Lire le mémoire complet ==> (Réactualisation de l’idée autogestionnaire – Autogestion)
Mémoire de fin d’étude
MASTER 2 Etudes et Recherches en Sciences de l’Information et de la Communication
___________________________________
Le premier étant la socialisation des moyens matériels de production, partie que nous venons d’aborder précédemment.
Cf. annexe 3 : La Péniche : 10. La réunion hebdomadaire (p 152) et 15. Les ordres du jour des réunions (p 162)
Autogestion, mode d’emploi.
GUEYE, Sémou Pathé. Espace démocratique et démocratie délibérative, repenser la politique. Revue La pensée n°321, Janvier mars 2000
Cf. annexe 3 : La Péniche : 11. L’agencement spatial en « bureau ouvert » (p 153)
BOUZON, Arlette. Les représentations sociales dans l’entreprise. In Communications organisationnelles, objets, pratiques, dispositifs (textes réunis par Pierre Delcambre). Presse universitaire de Rennes, 2000.
Autogestion, mode d’emploi.
Autogestion, mode d’emploi.
LINHART, Danièle. Le torticolis de l’autruche, l’éternelle modernisation des entreprises françaises. Seuil, 1991
Cf. annexe 3 : La Péniche : 13. Les fiches gestion (p 156).
Autogestion, mode d’emploi.
Autogestion, mode d’emploi.
SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La démocratie en organisation. Librairies des Méridiens, 1983. Autogestion, mode d’emploi. BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999
Autogestion mode d’emploi.
Cf. annexe 3 : La Péniche : 13. Les fiches gestion (p 156), 14. Les documents de gestion (p 151) et 15. Les ordres du jour des réunions (p 162).
Autogestion mode d’emploi.
Autogestion mode d’emploi.
Voir annexe 3 : La Péniche : 12. Les web cam (p 155)