5.2. Nouveaux webmestres et nouvelles fonctionnalités de l’intranet ?
Plusieurs auteurs soulignent la possibilité de mettre en place des processus de production standardisé tout en offrant un service personnalisé aux clients :
* « Le sur-mesure de masse peut se définir comme l’utilisation de technologies de production souples et flexibles qui procurent une variété produit et une capacité de réaction au marché élevées, tout en permettant les coûts faibles d’ une production de masse (Kotha, 1995 ; Pine, 1993) » (J.A.C. Baum, 2002, p. 166).
* « Les produits aux architectures modulables sont un moyen pour obtenir plusieurs formes de flexibilité stratégique : ils permettent d’avoir une plus grande diversité de l’offre de produits (…) ils permettent de réaliser des économies d’échelle grâce à l’utilisation de composants communs ou de design standardisés » (R. Sanchez, 2000, p. 614).
* « Il s’opère ainsi à la fois une industrialisation et une standardisation de la base de production d’un côté (…), une autonomisation et une adaptation aux demandes spécifiques des segments de clientèles de l’autre côté » (P.J. Benghozi, 1998, p.24-25).
Nous allons essayer d’envisager la gestion actuelle de l’intranet France Télécom sous cet angle. Certes, les références proposées intègrent une vision interne et externe. Dans notre cas, il n’existe pas de clients externes mais uniquement des utilisateurs internes. Cependant, nous pouvons toujours considérer que « standardisation et personnalisation constituent (…) la double contrainte » (ibid., 1998, p.21) dans la gestion d’un réseau de la taille de l’intranet de France Télécom.
La rationalisation du processus de production qui impacte les webmestres conduit-il donc à la fois à une standardisation et à une personnalisation des fonctionnalités ?
5.2.1. Des webmestres spécialisés pour des fonctionnalités standardisées ?
De nouveau, nous faisons l’hypothèse que la méthode de production et de gestion des sites seront réalisée sur le modèle de celui proposé par la coquille inStranet. Le projet est encore au début de son déploiement et comme tout projet il faut bien souligner l’incertitude quant à son succès. Cependant, nous nuançons ce propos en indiquant que si l’outil technique n’est pas retenu, le schéma organisationnel qui lui est associé pourrait être conservé avec d’autres moyens.
Avec la coquille inStranet, mais aussi avec le durcissement des critères de référencement sur l’Intranoo, les sites vont avoir de plus en plus le même standard de référence. Nous pouvons dès à présent prendre l’exemple de l’intranet d’Orange qui a une charte graphique très stricte. Tous les sites se ressemblent, les titres des sites correspondent au nom de l’entité physique et le classement de l’information est homogène d’un site à l’autre.
Les réformes actuellement proposées à France Télécom vont tendre vers ce modèle et peut-être le dépasser avec une standardisation très poussé des outils technologiques et des méthodes de production des sites.
Cette standardisation doit permettre comme nous l’avons vu dans la partie 4 de diminuer les coûts et de faciliter la navigation pour les utilisateurs. La conception est réalisée selon les recommandations de Net@too. Les outils sont choisis par Net@too, le classement de l’information est imposé et un administrateur de site s’occupe des aspects de maintenance ou des problèmes techniques liés aux droits d’accès. La standardisation semble améliorer les fonctionnalités de l’intranet :
* « Au début les sites ont pullulé mais depuis peu, il commence à y avoir un peu plus de cohérence. C’est peut-être le travail de Net@too qui fait ça. Il était temps de faire ce genre de choses. On s’y retrouve mieux maintenant avec le moteur de recherche ».
* « Si on prend le guide Michelin que l’on soit en Vendée ou en Provence on s’y retrouve car c’est exactement la même présentation. Par contre, si vous choisissez un autre guide, vous allez perdre du temps pour savoir l’utiliser. C’est la même chose pour l’intranet. ».
Cette politique permettrait d’éviter l’hétérogénéité actuelle de l’intranet. Hétérogénéité qui conduit à une situation où l’effet d’intégration ne se produit pas. L’intranet a tendance à souligner et à renforcer les différences et les séparations car « « chacun fait son intranet dans son coin », chacun avec ses usagers spécifiques, constituant différents sous-réseaux sans réelle communication entre eux » (D. Bayart, et al., 2002, p. 25).
Cette observation fut également faite par F. De Vaujany lors de la recherche qu’il a réalisée à France Télécom dans la DR de Lyon :
« on constate que les usages de l’outil (Alyonoo et Intranoo) reproduisent les cloisonnements de l’organisation, encouragés sans doute par la structure même de l’intranet de France Télécom (pas de sites ou de forums véritablement transversaux ou présentés comme tels) »
« on note que souvent, l’intranet permet de renforcer les identités, même les plus locales, et cristallise certains traits culturels »
Mais si l’effet d’intégration est trop grand, alors l’ intranet ne joue plus « le rôle de révélateur de l’implicite » et ne sert plus « de prétexte à une mise à plat de certaines modalités d’organisation », intranet ne devient plus « un facteur de distinction et de clivage » (ibid., 2002, p. 13). Cette orientation pose le « risque de tomber dans des mesures de contrôle et de normalisation qui stériliseraient l’instrument intranet » (ibid., 2002, conclusion). De nombreux commentaires relevés sur le terrain confortent cette idée :
- « L’important c’est de faire rêver les gens et c’est pas avec cette coquille qu’ils vont y parvenir, parce que mettre des machins dans des cases, c’est pas passionnant. »
- « Avec la coquille, il n’y a plus de personnalisation et avec l’interface toute faite, l’aspect créatif est quasi nul.»
- « Si c’est pour uniformiser l’intranet, je trouve cela dommage car ça va tuer toute créativité. »
- « Ne pensez-vous pas qu’on arrive à une cohérence carcan, une uniformisation qui détruise toute créativité ? ça fait un peu militaire tout ça. »
- « Maintenant il y a un peu une volonté stalinienne, disons très directive d’organiser l’intranet. J’ai peur que le passage de quelque chose de créatif à un truc très organisé ne se passe pas très bien. Je trouve que les outils de normalisation utilisés ne sont pas terribles et ils ont tendance à diminuer la richesse mais on ne s’y retrouve pas plus. On ne transformera jamais l’intranet de FT en intranet IBM. Ils n’ont pas la même vocation. Le problème, c’est de trouver la vocation de l’intranet FT mais je ne sais pas si l’on s’est seulement posé la question. »
Ces remarques faites, certaines nuances doivent être introduites car « il faut noter que, dans la plupart des cas, c’est surtout la technique qui est prise en charge par l’organisation formelle : le contenu des intranets est laissé à l’initiative des acteurs locaux, mais sans que ces derniers disposent d’un soutien correspondant de la part des entités centrales » (ibid., 2002, p. 38). Cette précision est essentielle car elle invite à différencier contenant et contenu. Si le contenant est de plus en plus standardisé avec en particulier la coquille inStranet, le contenu reste relativement libre, même si contenant et contenu sont inévitablement liés.
5.2.2. Des webmestres spécialistes pour des fonctionnalités personnalisées ?
« Souvent, la vielle dichotomie “flexibilité versus efficience” peut-être dépassée, en rendant l’efficience flexible » (R. Espejo, W. Schuhmann et M. Schwaninger, 1996, p. 33). La rationalisation actuelle de France Télécom permet-elle ce dépassement ?
Il faut tout d’abord noter que la solution la plus standardisée, la coquille DR ne va concerner pour le moment qu’environ un tiers de l’intranet France Télécom et quelques sites pour la coquille entité. Pour le reste, le niveau de standardisation « se limite » à l’obligation de respect des chartes. Dans ce cas, le produit final, le site, doit se conformer à un standard qui reste assez souple et surtout, la méthode de conception est quant à elle très libre.
En résumé, les espaces d’autonomie sont encore pour le moment loin d’être tous supprimés. L’intranet de France Télécom est tellement important qu’il faut un certain temps pour envisager un contrôle complet. Cette difficulté est d’autant plus grande que la trajectoire passée était marquée par une grande liberté laissée aux acteurs. Nous pourrions dire que l’ordre est d’autant plus dur à retrouver que le désordre était la règle.
Ceci étant, si nous retenons une standardisation maximale qui correspondrait à un intranet totalement sous coquille inStranet, la liberté disparaît-elle totalement ? Selon un chef de projet de Net@too : « il y a d’un côté le cadre, le « look and feel », c’est relativement contraignant mais ça n’empêche pas la personnalisation des contenus. Pour résumer, c’est contraignant sur la forme mais pas sur le fond, au contraire on donne plus de libertés avec l’e-publication ».
A priori, la publication des informations est rendue, grâce à cet outil, plus démocratique. Chaque individu a, selon ses droits d’accès, la possibilité de mettre de l’information en ligne avec une grande facilitée. La nouvelle organisation éditoriale doit ainsi, selon le document de présentation de la coquille inStranet, permettre de :
- « Favoriser le principe de subsidiarité de l’info » ;
- « faire dépendre la publication d’un réseau de contributeurs » ;
- « des abonnements personnalisés aux divers canaux d’information et mettre à disposition des espaces réservés pour des groupes d’utilisateurs ».
Au final « la fraîcheur et la fiabilité de l’information s’en trouvent augmenté ».
Certains notent cependant que ce mode d’organisation risque de supprimer certaines compétences et de limiter par conséquent les fonctionnalités de l’outil :
* « Il n’y aura plus personne pour faire de l’HTML. Là c’est vrai qu’il y a un problème. car pour les événements exceptionnels, on va en avoir besoin, parce qu’il faut bien que quelqu’un puisse monter tout un dossier avec du graphisme et tout et tout. Le problème c’est que les outils de publication, ils ne savent pas le faire ça. Le problème c’est de garder des compétences alors que l’on en a pas toujours besoin. On pourrait avoir des prestataires qui feraient l’exceptionnel. Il faut conserver une compétence de ce type sinon on ne saura plus le faire si la promotion des outils d’e-publication est trop intensive ».
En plus de ce problème qui reste relativement marginal, une autre question bien plus fondamentale se pose. La publication se démocratise mais aucune formation n’est vraiment envisagée pour l’ensemble des publicateurs. La qualité des sites pourrait par conséquent s’en trouver diminuée :
* « Il y a un problème de qualité avec l’e-publication car les gens n’ont pas forcément les compétences pour rédiger correctement, ils vont faire comme si c’était du Word mais il faut que ça soit lisible. Si on accepte une mise en ligne libre, il faut accepter une qualité hétérogène. Sinon, il faut contrôler mais par qui, comment ? C’est un vrai problème qui se pose ».
En plus de formations, d’autres outils pourraient être utilisés pour pallier ce problème. Il est par exemple envisageable, « à l’instar des feuilles de style sur un traitement de texte, que le concepteur du site développe des pages prêtes à l’emploi qui dispensent le rédacteur d’efforts de structuration trop importants. » (Ibid., p. 171).
Enfin, mis à part ces questions de compétences, l’implication des publicateurs devra être forte et constante pour obtenir pertinence et fraîcheur de l’information. Mais « alimenter le nouveau site intranet crée une responsabilité face à laquelle chacun a des tentations de se défausser » (S. Bombarde, 2000, p. 133). Le management devra être conscient de cette tendance pour continuer à assurer une publication de qualité.
Réussir la standardisation de l’intranet, tout en conservant de la personnalisation implique de dépasser certaines contraintes. Nous le comprenons, l’évolution de l’activité des webmestres n’est pas la seule réponse à apporter pour résoudre le paradoxe. Plus globalement, « les performances des outils ne sont pas simplement liées à leurs qualités techniques intrinsèques mais aussi à leur degré d’intégration et d’utilisation, qui dépend des conditions dans lesquelles ces technologies sont mises en oeuvre par les promoteurs ainsi que des processus d’accompagnement auprès des utilisateurs » (D. Bayart, et al., 2002, p. 10). L’évolution des usages semble en fait incontournable pour atteindre l’objectif fixé par la direction selon lequel créativité et efficacité peuvent s’obtenir ensemble :
« Nous ne voulons pas tuer l’initiative mais la susciter là où elle est efficace ».
Conclusion 5
Selon Michel Bon « l’une des réalisations les plus spectaculaires de ce passage à la Net Compagnie a certainement été la refonte, sur une architecture Internet, de notre SI » (Michel Bon, in J.L. Lucas, 2001, préface). L’intranet est un des éléments clés de l’évolution de France Télécom. Visible de tous, il a apporté de nombreuses espérances. Les webmestres ont participé de cette « vague NTIC ».
Aujourd’hui, il semble que le réalisme se soit imposé. Désormais, l’objectif de la direction de France Télécom semble avant tout de diminuer la masse salariale et les coûts plus que de mettre en avant de nouvelles compétences. C’est sans doute pour cette raison que le processus de rationalisation actuelle ne relève pas d’un véritable processus de professionnalisation. En effet, l’amélioration de la performance obtenue par une rationalisation basée sur la logique professionnelle se construit autour du savoir. Par ailleurs, le résultat n’est pas flagrant et très rapide en terme quantitatif.
Une des raisons de ce phénomène tient peut-être à l’existence de jeux de pouvoirs. « La professionnalisation de certains acteurs peut, de toute évidence, générer des coûts, soit qu’il s’agisse d’acteurs nouveaux qui savent se rendre indispensables, soit que ces acteurs trouvent dans leur professionnalisation les moyens de mieux négocier leur statut. Il n’est pas toujours évident que les bénéfices qu’ils retirent de la professionnalisation aient pour contrepartie une amélioration du service attendu » (E.C. Hughes, 1963, p. 12).
Du fait de cette évolution, certains webmestres semblent gagnés par « la lassitude » (N. Alter, 1993, p. 464). Le manque de reconnaissance de l’investissement personnel fourni et la volonté de restructurer cette activité sont à l’origine de ce sentiment. Si l’évolution actuelle ne permet pas la professionnalisation de l’ensemble des webmestres, elle pourrait néanmoins favoriser une certaine professionnalisation d’une partie d’entre eux qui deviendraient alors des spécialistes du Web. D’autres seraient quant à eux assimilés à des spécialisés aux tâches peu qualifiées.
La multiplicité des pratiques et l’hétérogénéité des situations n’impliquent pas nécessairement une contradiction avec un processus de professionnalisation. Toutes les professions, même les plus reconnues comme celles des médecins ou des avocats connaissent cette diversité. C’est pourquoi il est préférable de considérer la profession comme « plusieurs dynamiques institutionnelles capables de réunir des pratiques diversifiées en un tout social cohérent » (R. Sainsaulieu, in M. Legrand et al., 1995, p. 29).
La spécialisation des webmestres n’entraîne pas forcément une rupture des liens entre eux. Les futurs spécialistes, et même peut-être les futurs spécialisés pourraient s’engager dans une institutionnalisation de leurs échanges et ainsi créer ce « tout social cohérent ».
Pour France Télécom, cette évolution serait une façon de limiter les risques d’une trop forte standardisation qui empêche toute créativité car « le moyen le plus rationnel pour limiter les coûts de l’innovation tout en en préservant les avantages est de créer un espace réglementaire figé. La fermeture de leur métier, le « micro corporatisme » permet ainsi à des innovateurs de protéger leurs acquis et de stabiliser leur identité, leur culture : il leur donne droit à une place (D. Segrestin, 1985).
Stabilisant le pouvoir autour de règles précises et d’une rhétorique scientiste (C. Paradeise, 1985), ce comportement permet de tirer parti des investissements originaux, des risques pris à un moment donné, en se protégeant de nouveaux changements » (N. Alter, 1993, p. 466). Cette solution organisationnelle favorise à la fois une professionnalisation des acteurs les plus compétents et une intégration efficiente à l’organisation. Les deux logiques, professionnelles d’une part et scientifique et rationnelle d’autre part, seraient ainsi conciliées.
Conclusion générale
Nous espérons que ce travail a apporté des éléments nouveaux pour la recherche mais aussi pour les managers. Ces apports sont bien entendus très relatifs et tous les résultats présentés doivent être utilisés avec précaution en raison de différentes limites que nous préciserons ci-après. Il faut de plus considérer ce travail comme une étape avant un approfondissement ou une utilisation de cette recherche pour d’autres études.
* Quels apports ?
Les apports sont assez difficiles à évaluer car ils impliquent une certaine généralisation qui n’est pas simple à proposer et ce d’autant plus que le cas est exploratoire. Cette recherche a néanmoins permis d’apporter certaines corroborations à des théories existantes. Par ailleurs, il nous semble que plusieurs points pouvaient être, non pas généralisés, mais intéressants à relever, à la fois pour envisager une progression de la recherche et des pratiques managériales.
Concernant la littérature sur le changement technologique, la description de l’émergence puis de la rationalisation a corroboré les théories que nous avions présentées dans la deuxième partie de ce document. Les logiques d’acteurs ont été identifiées et dans une perspective plus « macro », le modèle évolutionniste s’est révélé adéquat pour décrire l’évolution de l’intranet de France Télécom. La mise en évidence des liens de causalité du phénomène, pris dans une approche historique, vient conforter ces correspondances entre le cas étudié et les théories retenues.
Par ailleurs, la perspective de l’émergence, qui implique la prise en compte de l’interaction entre organisation et technologie, semble quant à elle, tout à fait pertinente au regard de nos résultats. Elle permet de dépasser une réflexion en terme de déterminisme, pour considérer plutôt la trajectoire du phénomène. A partir de l’interaction du couple organisation et technologie, il devient alors possible d’envisager les marges de manœuvre dont disposent les gestionnaires.
Mais cette prise en compte n’est possible qu’à la condition de mener une analyse fine de la technologie et de l’organisation. Dans le cas de l’intranet de France Télécom, la grande liberté laissée aux acteurs couplée à une technologie facilement appropriable, a conduit à un niveau de désordre tel qu’il est aujourd’hui source d’inefficacité.
Cependant, ce désordre a également permis le foisonnement et la créativité. De plus, « en tant que fruit d’une volonté délibérée, le désordre favorise, de façon paradoxale, l’apparition de nouvelles formes d’ordre. Smith, par exemple, insiste sur la nécessaire expérimentation à laquelle l’organisation doit se livrer si elle veut assurer sa survie (C. Smith, 1986) » (R.A. Thiétart, et B. Forgues, 1993).
France Télécom aurait difficilement pu ignorer l’outil intranet et le mode de déploiement choisi conduit tout naturellement à cette rationalisation, à cette nouvelle forme d’ordre. C’est en considérant cette trajectoire que les managers peuvent limiter les difficultés de la gestion de ce nouvel outil.
Ce travail s’est également insérée dans le cadre de la sociologie des professions. Cette recherche prend ainsi clairement position quant aux différents courants qui traversent cette sociologie. Pour être plus précis, « M.J. Legault (1988) distingue trois courants :
« un premier courant défend la thèse d’un déterminisme capitaliste conduisant à un processus de prolétarisation et de déprofessionnalisation (ou déqualification) dès lors qu’il y a rationalisation et salarisation impliquant économies de main d’œuvre et divisions des tâches (H. Braverman, 1976) ;
« un second courant défend la thèse d’une polarisation des qualifications (déqualification de la majorité, surqualification d’une minorité). Les surqualifiés améliorant leur position seraient ceux qui participent aux tâches de gestion ou de conception (T.J. Johnson, 1972, et M. Freyssenet, 1974) essentielles à la valorisation du capital ;
« un troisième courant développe l’hypothèse d’une non-prolétarisation des professionnels salariés à cause de la mise en œuvre d’un nouveau mode de gestion de la main d’œuvre par les entreprises, spécifique à cette catégorie de salariés et valorisant la professionnalisation et les valeurs de l’expertise (M.S. Larson, 1977, et C. Derber et W. Schwartz, 1989) » (C. Dubar, 2000, p. 152-153).
Dans notre recherche, le cas étudié présente une « rationalisation et salarisation impliquant économies de main d’œuvre et divisions des tâches » comme le considère le premier courant mais notre analyse conclue à une « polarisation des qualifications » avec une déqualification de la majorité des webmestres et une surqualification d’une minorité d’entre eux. Les résultats de cette recherche corroborent donc ceux du deuxième courant.
La rationalisation de France Télécom, considérée comme une néo-taylorisation conduirait à une professionnalisation d’une partie seulement des webmestres. Le troisième courant ne semble pas pertinent ici car l’objectif de diminution des effectifs est une composante majeure de la « gestion de la main d’œuvre » à France Télécom et aucune gestion véritablement spécifique à la population des webmestres n’a été envisagée.
Au-delà de toutes ces corroborations théoriques, l’une des particularités de cette étude et de ses résultats est de croiser deux champs théoriques qui sont rarement confrontés : la littérature sur le changement technologique et la sociologie des professions. Cette rencontre a permis de mieux comprendre les phases d’émergence puis de rationalisation de la technologie intranet mais aussi les phases de transformation de l’activité des webmestres.
Les concepts évolutionnistes et le concept de professionnalisation permettent en particulier de mettre en évidence certains des facteurs qui conduisent à une interaction entre l’évolution de la technologie et de l’activité des webmestres.
Tout ceci permet alors de mieux envisager les effets des transformations sur les fonctionnalités de l’outil. Si nous n’avons pas le recul nécessaire pour bien délimiter les apports théoriques de ce croisement, il nous semble que de nombreuses implications sont à dénombrer pour les pratiques managériales.
Le temps passé sur le terrain, ainsi que la réalisation d’un stage ont naturellement conduit à prendre en compte des aspects plus opérationnels, mobilisables pour les managers.
Le premier apport identifié est sans doute d’indiquer la relative banalité du phénomène. Ce constat appelle une introspection sur d’autres évolutions passées. Le cas de l’introduction de la micro-informatique est ainsi un élément qui peut favoriser une meilleure gestion de la situation actuelle.
La gestion de la population des webmestres ne devrait donc pas s’appréhender comme un simple problème de ressource humaines. Les réflexions sur les effets des changements technologiques sont d’une aide certaine pour envisager l’évolution de l’activité des webmestres. Par ailleurs, la mise en évidence des spécificités de l’intranet et de son déploiement à France Télécom doivent permettre de mieux mesurer les effets de la rationalisation en cours à la fois pour les fonctionnalités de l’outil et pour le devenir des webmestres.
Le champ d’application de cette recherche est assez varié au sein des organisations. Cette diversité découle de la tentative d’intégrer, comme nous venons de le souligner, la globalité du phénomène et de lier notamment gestion de la technique et des ressources humaines d’un côté avec les fonctionnalités de l’outil de l’autre. Le dialogue entre les responsables du système d’information, des ressources humaines et de la communication pourrait s’en trouver facilité.
La rationalisation d’un intranet ne devrait pas être considérée sous l’angle d’un seul de ces acteurs au risque de confondre les moyens et les fins. La réduction des coûts de gestion de l’intranet ne peut notamment s’envisager sans la prise en compte des compétences et surtout de leur devenir. Le fait d’automatiser l’ensemble de la « chaîne de publication » risque de supprimer un certain savoir-faire qui pourrait être utile à moyen terme.
Plus globalement, « les activités qui ne semblent pas directement liées à la mission présente de l’organisation, sont un moyen pour améliorer sa capacité de réponse à la complexité et aux conditions changeantes. Weick, par exemple, affirme que c’est grâce à l’expérimentation que l’auto-organisation, c’est-à-dire l’organisation qui se constitue d’elle-même, prend corps peu à peu (K. Weick, 1981) » (R.A. Thiétart, et B. Forgues, 1993).
Par ailleurs, la standardisation et l’évolution de l’activité des webmestres impacte comme nous l’avons indiqué les fonctionnalités de l’outil. Les responsables de communication et plus largement l’ensemble des managers doivent avoir conscience de ces évolutions pour les discuter et mieux les gérer ensuite. Ainsi, « la préoccupation pour l’ordre, la stabilité et la cohérence, et ce quel que soit le contexte, porte atteinte au management créatif et à la capacité de faire face à l’incertitude » (R. Stacey, 1992, p. 208).
Il faut prendre en compte ce point pour essayer d’en limiter les effets en proposant d’autres mesures qui favoriseront la créativité. Le fait de professionnaliser une partie des webmestres pourrait encourager les acteurs qui sont les moteurs du changement technologique. L’idée de mettre en place des responsables NTIC dans chaque Direction Régionale représente une solution potentielle pour continuer le processus d’e-transformation engagé depuis maintenant plusieurs années. Bien entendu, cet acteur devra être soutenu par le management pour avoir une certaine influence (R.A. Burgelman, 1984).
Toujours en lien avec les effets de la rationalisation sur les fonctionnalités, la publication est un principe très louable mais dans la pratique de nombreux obstacles pourraient se présenter. Mettre en place l’e-publication en raison de restrictions budgétaires sans sensibiliser les managers risque de conduire à une certaine inefficience car l’investissement de départ est relativement important et il ne peut être rentable qu’à la condition d’une « meilleure utilisation » de l’intranet. L’outil peut être extrêmement efficace pour gérer une base documentaire mais à condition que la fraîcheur et la pertinence des documents soient garanties.
Par ailleurs, cette étude de l’évolution de l’activité des webmestres au sein d’une des plus grandes entreprises françaises peut servir de point de référence pour d’autres entreprises ou pour les différentes écoles de formation à ces métiers.
Une organisation comme France Télécom peut être considérée sur ce point comme relativement proactive et comme un agent favorisant le changement de l’environnement. Cette étude de cas pourrait finalement indiquer la tendance à venir pour l’ensemble des webmestres : une professionnalisation pour certains acteurs qui verraient leurs qualifications augmentaient alors que d’autres au contraire seraient déqualifiés avec des postes aux tâches assez routinières.
Cette tendance si elle se confirme implique pour chaque individu présent ou voulant être présent sur ce marché de bien avoir conscience de cette dualité. Les formations et les expériences seront alors déterminantes pour être dans l’un ou l’autre des segments du marché.
Enfin, cette étude est une sorte de témoignage sur la situation de plusieurs centaines de webmestres. Il peut donc intéresser l’ensemble de cette profession qui pourra sans doute retrouver des aspects communs au cas présenté mais aussi prendre conscience de certaines spécificités qui devraient leur permettre de mieux évoluer sur le marché du travail.
Il est maintenant indispensable de souligner les limites de ce travail pour mieux intégrer ensuite, dans une utilisation ultérieure, ses apports.
* Quelles limites ?
Cette recherche comporte deux limites majeures. La première est liée à l’impossibilité de « séparer totalement le stagiaire de l’apprenti chercheur ». L’un et l’autre s’influençant réciproquement même si la volonté affichée était toute autre. La deuxième est plus le fait de la perspective prédictive d’une partie de cette recherche, qui se confronte alors aux aléas futurs.
La position occupée lors de l’observation participante a conduit à l’adoption d’un discours à l’orientation très managériale. Certaines visions de l’intranet présentes dans l’organisation ont été presque entièrement occultées. Les points de vue des utilisateurs et des responsables de communication sont par exemple assez peu pris en compte. Ce biais découle d’une certaine acculturation aux valeurs de l’entité d’accueil. La remarque d’un responsable RH ayant participé au groupe de travail sur l’évolution des métiers avait également souligné certains manques dans la perception des managers de Net@too :
« Sur le chantier Net@too, je n’ai pas vu de construction logique. Au niveau des problèmes métiers de l’intranet, ce qui m’a un peu gêné c’est que l’on n’a pas bien pris en compte tous les impacts. On s’est contenté de ce que l’on appelait les webmestres, mais cela va plus loin que cela. Il y a aussi les gens de la com, les personnes qui s’occupent des applications. Bref, il aurait fallu voir tous les impacts sur les métiers de l’évolution de l’intranet. On a réduit notre groupe de travail sur les métiers de l’intranet mais quel objectif de performance on cherche ? »
La dernière partie de ce travail a essayé de combler cette lacune en étudiant les effets sur les fonctionnalités mais il aurait été intéressant de développer un peu plus ce point. Des entretiens avec des responsables de communication et quelques utilisateurs auraient sans doute permis d’étoffer le propos.
Cette orientation managériale du discours mise à part, le principal biais envisagé est lié à la réalisation du stage et à la position hiérarchique qui en découle, source de « contamination » des données. En effet, la plupart des personnes qui ont été interrogées lors des entretiens connaissaient déjà la fonction qui était occupée en tant que stagiaire. Certains ont sans aucun doute eu la tentation de faire passer des messages à la direction lors de cette entrevue.
Pour cette raison, une explication claire de l’objet des entretiens a toujours été soigneusement réalisée pour limiter cet effet. Il a été à chaque fois bien précisé que le contenu des entretiens devait permettre de réaliser un mémoire de DEA et que les témoignages resteraient anonymes. Sur ce point, il faut souligner qu’une seule personne a demandé la suppression d’une partie du témoignage.
Pour le reste, les discours ont été a priori assez explicites et libres de toutes censures. Les remarques très virulentes concernant le nouvel outil de coquille inStranet sont assez indicatives de la sincérité des personnes interrogées.
Cette sincérité doit néanmoins être considérée avec recul car la situation sociale est relativement tendue. Les multiples restructurations qui touchent directement les webmestres (fusion de sites intranet, disparition de certains d’entre eux, suppression de postes…) a pu conduire à une certaine exagération des problèmes rencontrés dans leur activité.
Le deuxième biais découle de la taille de l’entreprise. Comme « l’intranet ressemble à l’organisation qui le génère » (S. Bombarde, 2000, p. 201), l’intranet de France Télécom est imposant et la multiplicité de ses fonctionnalités ont rendu très difficile une appréhension totalisante de l’intranet. De nombreuses zones sont restées relativement inexplorées. L’analyse n’a pratiquement pas porté, par exemple, sur les applications alors que ce point fait l’objet de nombreuses réflexions de la part des managers.
Le deuxième type de limites de ce travail est du à des propositions parfois prédictives quant à l’impact de la rationalisation en cours. Or, pour différentes raisons, des éléments pourraient fortement contrarier nos analyses.
La première explication de la possibilité de voir apparaître des changements importants de stratégie est liée à la situation financière difficile de l’entreprise qui peut conduire à des mesures extrêmes, d’urgence, allant encore plus loin que la restructuration actuellement menée. La situation ne permet pas pour le moment d’envisager une telle évolution car les premiers résultats des mesures prises depuis bientôt un an sont très positives.
La deuxième raison qui pourrait fortement faire évoluer la gestion de l’intranet est liée à la complexité inhérente à tout projet informatique (R. Marciniack, 1998). Ces projets connaissent de nombreux échecs et le projet de coquille inStranet actuellement en phase de déploiement pourrait également être remis en cause. Ceci étant et comme nous l’avions indiqué, la fin de ce projet n’implique pas la fin de la réorganisation de la gestion de l’intranet.
Si l’outil technique change, le processus pourrait rester globalement le même car de multiples facteurs ont conduit à cette rationalisation, la technique n’étant qu’un de ces facteurs. L’évolution de l’activité des webmestres à l’extérieur de l’entreprise vient d’ailleurs confirmer ce point.
* Quelles perspectives pour un travail de thèse ?
Il pourrait être intéressant de considérer d’autres situations d’entreprises pour voir si les deux logiques, « logiques professionnelles » de la part des webmestres, et des « logiques plus scientifiques et rationnelles » (R. Sainsaulieu, 1987, p.83) portées par les managers, logiques qui s’apparentent pour de nombreux aspects à la logique taylorienne, se retrouvent dans le cas de l’émergence d’une nouvelle technologie. Cette réflexion permettrait d’apporter certaines propositions théoriques au niveau de la gestion des ressources humaines.
Il s’agirait de considérer les acteurs du changement comme des innovateurs mais aussi comme des professionnels potentiels. Ce groupe d’acteurs serait considéré comme une « ressource complémentaire » qui rend plus performant l’utilisation d’une nouvelle technologie comme l’intranet.
En effet, il n’y a pas de bénéfices directement liés aux NTIC, ceux-ci dépendent plutôt de la capacité d’une organisation à les fondre à d’autres ressources organisationnelles de telle manière que ces ressources se complémentent. « La complémentarité représente un renchérissement de valeur de la ressource et survient quand une ressource produit de plus grands bénéfices dans la présence d’une autre ressource qu’elle ne le fait seule » (T.C. Powell, et A. Dent-Micallef, 1997, p.379). Le processus de professionnalisation pourrait favoriser l’émergence d’acteurs compétents et intégrés à l’organisation.
Dans cette perspective, la sociologie des professions n’est pas une sociologie qui se cantonne à certains groupes très spécifiques, elle intègre un ensemble beaucoup plus large et permet de mieux saisir les logiques d’acteurs et les jeux de pouvoir.
Phrase recueillie lors d’un entretien avec un webmestre.
Phrase d’un chef de projet de Net@too recueillie lors d’un entretien.
DE VAUJANY, F., 2000, “Usages d’un intranet et processus de structuration de l’organisation”, Systèmes d’information et management, n°2, Vol. 5, p.79-105
Phrase d’un chef de projet de Net@too recueillie lors d’un entretien.
Idem.
Phrase de Jean-Paul Cottet, Directeur du Système d’Information, prononcée lors de la « Journée des acteurs de l’intranet » le 11 juin 2003.
Terme utilisé dans un document de présentation de l’évolution de l’intranet de France Télécom.
Un entretien informel avec une thésarde de FTR&D travaillant sur les usages des NTIC a permis une certaine prise de conscience sur des aspects liés à la « vision utilisateur ».
Phrase d’un participant du groupe de travail sur l’évolution des métiers recueillie lors d’un entretien.
Nous entendons ici par censure des individus qui auraient volontairement menti ou omis de transmettre certaines informations.
Actuellement un projet de Net@too vise à rationaliser la gestion des applications locales en identifiant les meilleures d’entre elles, de façon à les mutualiser. A l’inverse tout nouveau développement devra être réfléchi au regard de l’existant pour éviter de multiplier les versions et d’arriver à la situation où pour un même besoin, il existe plusieurs dizaines d’applications différentes.
« La croissance de 8,4 % du chiffre d’affaires de France Télécom en 2002 est en ligne avec les objectifs. Grâce aux efforts du 4ème trimestre, FT confirme que son Ebitda 2002 (…) sera largement supérieur aux prévisions du marché et ses dépenses d’investissement, inférieures » (Annonce France Télécom diffusée sur le site Net FT le 29.01.03).
L’acronyme a changé de sens au courant de l’année 2002.
Cette posture de recherche pourrait être utilisée pour appréhender la situation de l’administration publique française qui travaille depuis maintenant plusieurs années afin d’utiliser efficacement les NTIC. Pour y parvenir, elle intègre un certain nombre de professionnels qui apportent des compétences difficiles à développer en interne. Le cas du transfert des webmestres de France Télécom au sein de la fonction publique est à ce sujet un cas qui pourrait être intéressant pour poursuivre ce présent travail.
Sigles utilisés
2SIA: Solutions Services Internet Avancés
ADSL: Asymetric Data rate Subsciber Line
BD: Branche Développement
BE: Branche Entreprise
CGI: Common Gateway Interface
CNRS: Conseil National de la Recherche Scientifique
DCOM: Direction de la Communication
DGC: Direction Grands Comptes
DR: Direction Régionale
DRH: Direction des Ressources Humaines
DRSA: Direction des Réseaux sectoriels et d’accès
DSI: Direction du Système d’Information
FIP [1]: Faisons de l’Intranet Partout
FIP [2]: Faisons de l’Intranet Professionnel
FT: France Télécom
FTLD: France Télécom Longue Distance
FTR&D: France Télécom Recherche et Développement
GSM: Global System for Mobile Communication
HTML: Hypertext Markup Language
HTTP: Hypertext Transfer Protocol
JNC: Journées de la Net Compagnie
MOA: Maîtrise d’ouvrage
PDA: Personal Digital Assistant
OCISI: Organisme de Conception des Infrastructures et des Solutions Informatiques
RH: Ressources Humaines
SI: Système d’Information
TCP /IP: Transmission Control Protocol/Internet Protocol
TOP: Total Operational Performance
UO: Unité Opérationnelle
URR: Unité Réseau Régionale
USEI: Unité de Supervision et d’Exploitation Informatique
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Annexes : présentation des grilles d’entretien
a.Webmestres
b.Chef de projet Net@too
c.Responsable Ecole des Webmestres
d.Formateur Ecole des Webmestres
e.Responsable RH
f.Adjoint au DRH Wanadoo
a. Grille d’entretien webmestres :
1.Quel est votre parcours à France Télécom ?
1.1.Pouvez-vous décrire en particulier la période où vous êtes devenu webmestre ?
1.2.Quelle est votre formation (initiale ou continue) ? Cela vous a-t-il servi ?
1.3.Depuis quand êtes-vous webmestre ?
2.Comment travaillez-vous actuellement ?
2.1.Pouvez-vous définir une journée type ?
2.2.Quel est votre temps de travail et sa répartition ?
3.Quelles sont vos relations avec vos responsables ?
3.1.Réalisez-vous un reporting auprès d’elle ?
3.2.Vous donne-t-elle des prescriptions précises ?
3.3.Avez-vous des discussions avec elle ? Si oui, comment sont-elles organisées ?
3.4.Pouvez-vous décrire ces relations lors de la conception du site en particulier ?
4.Quelles sont vos relations avec les utilisateurs ?
4.1.Avec quels utilisateurs discutez-vous ?
4.2.Quelles modalités d’échange avez-vous avec eux ? A quelles occasions ?
4.3.Pourriez-vous donner un ordre de grandeur du temps passé à échanger avec les utilisateurs ?
4.4.Ces relations ont-elles évolué au cours du temps ?
5.Etes-vous en rapport avec d’autres membres de l’organisation ? Si oui, avec qui et quelles sont les relations entretenues ?
5.1.Avez-vous des relations avec la DSI ? Avec Net@too ? (label Gold, coquille DR) ?
5.2.Avec d’autres entités en relation avec la gestion de l’intranet ou pas ?
5.3.Avec d’autres webmestres ?
5.4.Avec des sociétés externes ?
5.5.Pouvez-vous donner des exemples de phase d’interaction ?
5.6.Quels sont les apports de ces différents membres pour votre travail ?
6.Quels éléments marquants gardez-vous sur la gestion de l’intranet ? Quelles seraient, selon vous, les politiques marquantes à retenir ?
7.Quelles suggestions avez-vous pour faire évoluer la gestion de l’intranet ?
8.Quelles sont vos perspectives de carrière ?
9.Avez-vous des documents portant sur la gestion de l’intranet de France Télécom qui pourraient venir en complément d’informations à notre entretien ?
b. Grille d’entretien chef de projet Net@too :
1.Quel est votre parcours à France Télécom ?
1.1.Pouvez-vous décrire en particulier la période où vous avez pris en charge la gestion de l’intranet de France Télécom ?
2.Pouvez-vous décrire l’évolution de l’intranet de France Télécom ?
2.1.Qui a demandé de créer l’intranet de France Télécom ? Quels étaient les objectifs assignés ?
2.2.Quel a été votre rôle ?
2.3.Avec qui travailliez-vous ?
2.4.Quels ont été les acteurs moteurs dans le développement de l’intranet ?
2.5.Qui a demandé de créer Net@too ? Quels étaient les objectifs assignés ?
3.Quelles sont les tâches et les activités d’un webmestre ? Le considérez-vous comme un métier en soi ?
3.1.Quelles sont les évolutions de carrière possible pour un webmestre ?
3.2.Quelle est la taille de la population ?
3.3.Quel est leur niveau par rapport aux autres populations à France Télécom ?
3.4.Quelles sont les différents profils de qualifications ?
3.5.Dans quelle mesure sont-ils semblables ou différents des webmestres qui travaillent en dehors de France Télécom ?
4.Quels éléments marquants gardez-vous sur la gestion de l’intranet ?
5.L’intranet FT est-il différent des autres intranets des grandes sociétés ?
6.Quelle est la stratégie de l’intranet France Télécom aujourd’hui ?
7.Quelles suggestions avez-vous pour faire évoluer la gestion de l’intranet ?
8.Avez-vous des documents portant sur la gestion de l’intranet de France Télécom qui pourraient venir en complément d’informations à notre entretien ?
c. Grille d’entretien Ecole des Webmestres :
1.Quel est votre parcours à France Télécom ?
1.1.Pouvez-vous décrire en particulier la période où vous avez pris en charge votre poste à l’école des webmestres ?
1.1.Quelle est votre formation (initiale ou continue) ? Cela vous a-t-il servi ?
1.2.Quel est votre niveau ? Quelle est votre ancienneté ?
2.A l’Ecole des Webmestres :
2.1.Quel est votre rôle ?
2.2.Avec qui travaillez-vous ? Quels sont leurs rôles ?
2.3.Qui a demandé de créer cette école et quand a-t-elle été ouverte ? Quels étaient les objectifs assignés ?
2.4.Combien de formations proposées vous chaque année ? Quelles sont-elles ?
2.5.Qui peut y assister ? Comment peut-on y participer ?
3.Quelles sont les tâches et les activités d’un webmestre ? Le considérez-vous comme un métier en soi ?
3.1.Quelles sont les évolutions de carrière possible pour un webmestre ?
3.2.Quelle est la taille de la population ?
3.3.Quel est leur niveau par rapport aux autres populations à France Télécom ?
3.4.Quelles sont les différents profils de qualifications ?
3.5.Dans quelle mesure sont-ils semblables ou différents des webmestres qui travaillent en dehors de France Télécom ?
4.Sur le chantier évolution des métiers intranet / NTIC :
4.1.Pourquoi avoir abordé le problème de l’évolution des métiers de l’intranet ?
4.2.Qui vous a demandé de le faire ? Quels étaient les objectifs assignés ?
4.3.Comment avez-vous traité ce dossier ?
4.3.1.Avec qui avez-vous été en contact (responsables, représentants de Net@too ou d’une autre entité, webmestres…) ?
4.3.2.Pour chacun de ces contacts, quelles furent les modalités d’échange adoptées ?
4.3.3.Quels apports avez-vous retiré de ces contacts ?
4.3.4.Combien de temps a duré ce travail ?
4.4.Quelles furent les solutions préconisées ?
4.5.Sont-elles mises en place ? Si oui, par qui, comment ?
5.Quels éléments marquants gardez-vous sur la gestion de l’intranet ?
6.Quelles suggestions avez-vous pour faire évoluer la gestion de l’intranet ?
7.Avez-vous des documents portant sur la gestion de l’intranet de France Télécom qui pourraient venir en complément d’informations à notre entretien ?
d. Grille d’entretien formateur Ecole des webmestres :
1.Quel est votre parcours à France Télécom ?
1.1.Pouvez-vous décrire en particulier la période où vous avez pris en charge votre poste à l’école des webmestres ?
1.2.Quelle est votre formation (initiale ou continue) ? Cela vous a-t-il servi ?
1.3.Quel est votre niveau ? Quelle est votre ancienneté ?
2.Quel est votre rôle à l’école des webmestres ?
2.1.Avec qui travaillez-vous ? Quels sont leurs rôles ?
2.2.Qui a demandé de créer cette école et quand a-t-elle été ouverte ? Quels étaient les objectifs assignés ?
2.3.Combien de formations proposées vous chaque année ? Quelles sont-elles ?
2.4.Qui peut y assister ? Comment peut-on y participer ?
3.Quelles sont les tâches et les activités d’un webmestre ? Le considérez-vous comme un métier en soi ?
3.1.Quelles sont les évolutions de carrière possible pour un webmestre ?
3.2.Quelle est la taille de la population ?
3.3.Quel est leur niveau par rapport aux autres populations à France Télécom ?
3.4.Quelles sont les différents profils de qualifications ?
3.5.Dans quelle mesure sont-ils semblables ou différents des webmestres qui travaillent en dehors de France Télécom ?
4.Quelles sont les fonctionnalités de l’intranet FT ?
4.1.Hier, aujourd’hui et demain ?
5.Quels éléments marquants gardez-vous sur la gestion de l’intranet FT ?
6.Quelles suggestions avez-vous pour faire évoluer la gestion de l’intranet FT ?
7.Avez-vous des documents portant sur la gestion de l’intranet de France Télécom qui pourraient venir en complément d’informations à notre entretien ?
e. Grille d’entretien responsable RH FT :
1.Quel est votre parcours à France Télécom ?
1.1.Pouvez-vous décrire en particulier la période où vous avez pris en charge le dossier sur l’évolution des métiers de l’intranet ?
2.Sur le chantier évolution des métiers intranet / NTIC :
1.1.Pourquoi avoir abordé le problème de l’évolution des métiers de l’intranet ?
1.2.Qui vous a demandé de le faire ? Quels étaient les objectifs assignés ?
1.3.Comment avez-vous traité ce dossier ?
1.4.Avec qui avez-vous été en contact (responsables, représentants de Net@too ou d’une autre entité, webmestres…) ?
1.5.Pour chacun de ces contacts, quelles furent les modalités d’échange adoptées ?
1.6.Quels apports avez-vous retiré de ces contacts ?
1.7.Combien de temps a duré ce travail ?
1.8.Quelles furent les solutions préconisées ?
1.9.Sont-elles mises en place ? Si oui, par qui, comment ?
3.Quels éléments marquants gardez-vous sur la gestion de l’intranet ?
4.Quelles suggestions avez-vous pour faire évoluer la gestion de l’intranet ?
5.Avez-vous des documents portant sur la gestion de l’intranet de France Télécom qui pourraient venir en complément d’informations à notre entretien ?
f. Grille d’entretien adjoint DRH Wanadoo :
1.Quel est votre parcours à France Télécom ?
1.1.Pouvez-vous décrire en particulier la période où vous avez commencé à travailler sur l’Internet et/ou l’intranet ?
1.2.Quel est votre niveau ? Quelle est votre ancienneté ?
1.3.Quel est votre rôle aujourd’hui ?
2.Quelles sont les tâches et les activités d’un webmestre ? Le considérez-vous comme un métier en soi ?
2.1.1.Quelles sont les évoluions de carrière possible pour un webmestre ?
2.1.2.Quelle est la taille de la population ?
2.1.3.Quel est leur niveau par rapport aux autres populations à France Télécom ?
2.1.4.Quelles sont les différents profils de qualifications ?
2.1.5.Dans quelle mesure sont-ils semblables ou différents des webmestres qui travaillent en dehors de France Télécom ?
3.Sur le chantier évolution des métiers intranet / NTIC :
3.1.Pourquoi avoir abordé le problème de l’évolution des métiers de l’intranet ?
3.2.Qui vous a demandé de le faire ? Quels étaient les objectifs assignés ?
3.3.Comment avez-vous traité ce dossier ?
3.4.Avec qui avez-vous été en contact (responsables, représentants de Net@too ou d’une autre entité, webmestres…) ?
3.5.Pour chacun de ces contacts, quelles furent les modalités d’échange adoptées ?
3.6.Quels apports avez-vous retiré de ces contacts ?
3.7.Combien de temps a duré ce travail ?
3.8.Quelles furent les solutions préconisées ?
3.9.Sont-elles mises en place ? Si oui, par qui, comment ?
4.Quelles sont les fonctionnalités de l’intranet FTSA, de l’intranet Wanadoo ?
4.1.Hier, aujourd’hui et demain ?
4.2.En quoi l’intranet FTSA vous paraît-il semblable et différent de l’intranet Wanadoo ?
4.3. En quoi l’intranet FT vous paraît-il semblable et différent des autres intranets des grandes sociétés ?
5.Quels éléments marquants gardez-vous sur la gestion de l’intranet de FT SA, et de Wanadoo ?
6.Quelles suggestions avez-vous (ou avez-vous déjà faites) pour faire évoluer la gestion de l’intranet FTSA, Wanadoo ?
7.Avez-vous des documents portant sur la gestion de l’intranet de France Télécom qui pourraient venir en complément d’informations à notre entretien ?
