Le management : un moteur de l’émergence du métier Webmestre 

By 22 April 2012

3.2. Le management : un moteur de l’émergence.
Même si notre connaissance sur les intranets d’autres sociétés est très limitée, il est apparu de façon assez nette que la direction de France Télécom avait la volonté de développer le plus possible ce nouvel outil pour en faire, d’une certaine façon « l’étendard » de sa stratégie « Net Compagnie ». Nous pouvons à cet égard indiquer le projet @rchimède, débuté en août 1998, « programme stratégique de rénovation de l’architecture technique du SI de France Télécom » (J.L. Lucas, 2001, introduction). L’objectif est de construire entièrement le SI avec les technologies Internet et de faire que le SI existant soit intranétisé. Cette évolution en interne doit permettre ensuite de faire progresser le service en externe avec un meilleur couplage entre la téléphonie et l’informatique. Ce couplage doit in fine « faciliter, enrichir et rendre plus convivial l’emploi des services téléphoniques » (ibid., p. 58).

Nous allons étudier le rôle de la Direction Générale, mais aussi des différents services qui ont relayé la politique de cette direction pour gérer le développement de l’intranet. Cette étude doit permettre de mieux comprendre ensuite l’impact du changement technologique qui « résulte moins des technologies en soi que du processus de décision suivi au moment de l’introduction d’un changement technologique » (R. Jacob et J. Ducharme, 1995, p. 105).

3.2.1. La culture de la décentralisation ou la culture de l’hétérogénéité.

Nous abordons ici le cadre très général dans lequel va se produire l’émergence de la population des webmestres. Il s’agit de préciser comment le mode de gestion a favorisé une prolifération et une dissémination sur l’ensemble de l’entreprise des compétences liées à l’intranet. Cette politique n’était pas si spécifique car « les grandes entreprises françaises du secteur public ont (…) été nombreuses à lancer des restructurations allant vers une déhiérarchisation, une décentralisation, et un décloisonnement : on peut citer EDF-GDF, France Télécom, La Poste (…). Au cœur de ces grands bouleversements, on retrouve la transversalité et une moins grande influence du centre, qui perd en partie son pouvoir d’injonction ; ceci implique une autonomie croissante des sous-unités, qui s’accompagne d’une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques » (E. Josserand, 2001, p.8). Il semble néanmoins que cette orientation ait été poussée le plus loin dans le cas de France Télécom. Dans cette entreprise, « l’autonomie, la décentralisation ou la prise de décision ou la prise en compte des spécificités locales devienne une règle universelle, un sacro-saint principe, un code de bonne conduite » (N. Alter, 1994, p. 213). En conséquence, l’émergence a pris des formes très différentes selon les entités mais cette liberté a sans aucun doute favorisé la créativité et le foisonnement des initiatives. « En gros, des gens de très haut niveau, tenaient un discours très ouvert, il fallait être créatif, laisser de la liberté. Cette politique libérale, et même relativement libertaire a permis des usages plus ludiques ou privés. Mais même s’il ne faut pas exagérer cet aspect, cela a quand même permis une certaine formation des gens à l’outil. En bas des gens ont saisi ces opportunités mais par contre au niveau intermédiaire, on ne comprenait pas toujours pourquoi on laissait faire tout et n’importe quoi » . Cette phrase souligne, comme nous l’avions déjà fait, que le management intermédiaire ne fut pas mis en avant pour le développement de l’intranet. Ce point est important car il a des répercussions sur le travail des webmestres comme nous le montrerons plus loin.

3.2.2. L’organisation des sites et la gestion de l’intranet.
3.2.2.1. Le rôle de Net@too, de FIP ou d’autres entités régulatrices.
Au commencement c’est le projet Intranoo, dirigé par Jean-Jacques Damlamian, directeur de l’ancienne Branche Développement qui a permis d’amorcer l’expansion de l’intranet. « C’était un projet exclusivement technique. Il s’agissait de mettre en place le réseau, les proxys, le moteur de recherche, l’annuaire. C’était un projet de deux ans qui devaient aboutir à la mise en place de 20 sites (…) Un des buts du projet était d’aider les 12 sites en construction à l’époque (…) le problème c’est qu’au départ il n’y avait pas de navigateur, alors pour aller consulter un site sans navigateur, ce n’est pas évident. En fait chaque projet essayait d’installer des navigateurs. Ils ont essayé d’en installer pour tous les vendeurs à la BE. Du coup le projet Intranoo visait aussi à installer les navigateurs sur les postes. Il y a eu un véritable programme de déploiement, tout comme pour une application. Il y avait même des correspondants locaux avec des formations à l’utilisation. Une fois que ça marchait c’était un peu miraculeux pour les gens de voir le site s’affichait sur leur poste » .

En plus de ces aspects techniques, un club de webmestres a été mis en place pour favoriser les échanges d’expériences. Le témoignage du responsable de ce club est assez explicite sur son évolution : « en mars 97, on était 30 personnes, on se réunissait dans une petite salle et puis progressivement c’est devenu complètement énorme, ça a pris des proportions importantes. On se réunissait carrément dans les jardins de l’innovation. Pendant ces réunions, les nouveaux sites étaient présentés chaque mois. On a aussi créé la page d’accueil de l’Intranoo où il y avait un espace pour les webmasters (…). On a aussi mis en place une charte Intranoo (…) globalement l’objectif était d’accompagner et d’animer le réseau ».

Le projet Intranoo a donc permis d’apporter des ressources techniques mais aussi organisationnelles pour favoriser l’émergence des compétences nécessaires au développement de l’intranet. Comme indiqué ci-dessus, le projet avait une durée de vie limité à deux ans. Après une période où l’intranet de France Télécom n’a plus eu aucun pilotage formalisé, la Branche Développement a décidé de créer Net@too. Cette entité devait favoriser le changement culturel qui s’opérait dans l’entreprise. Le tout technique devait laisser la place à l’usage. Ainsi, le nouveau patron de Net@too déclarait : « Notre but est d’organiser un dialogue autour des nouveaux outils de l’entreprise, pour que chacun soit amené à raisonner, non plus en terme d’outil technologique, mais en terme d’usage. Nous avons aussi pour mission de fédérer les énergies autour de l’intranet ».

Le document de présentation de Net@too indique trois types de champ d’intervention :
1 – « Maîtrise d’ouvrage de l’Intranet :
* Favoriser la professionnalisation et la mise en cohérence globale de l’intranet : mise en place de chartes, d’un label…
* Accélérer l’évolution de l’intranet profilé et personnalisé : page d’accueil Intranoo puis mise en place d’un Portail intranet….

2 – Compétences, usages et outils de e-transformation :
* Favoriser l’accès rapide et personnalisé aux outils et contenus utiles en toute situation, fixe ou nomade.
* Accroître la satisfaction des utilisateurs et favoriser leur montée en * compétences sur les nouveaux usages.

Détecter les innovations technologiques utiles et les mettre en pratique dans les usages internes à FT.

3 – E-transformation des processus :
* Optimiser et sécuriser les processus transverses à l’entreprise
* Détecter la créativité tout en favorisant la convergence des initiatives ».

En ce qui concerne l’intranet, la cible fut principalement les webmestres. Un site, Creanoo, leur était spécialement destiné. Ils étaient également régulièrement invités à des réunions, les Journées de la Net Compagnie étant la plus importantes de toutes. Ces journées réunissaient un ensemble d’acteurs de l’Internet et de l’intranet du Groupe. Elles visaient à mettre en avant les initiatives et la créativité des salariés. En l’an 2000, il y a eu environ 8000 participants contre 4000 attendus :

« Cette années, ce sont 8000 personnes qui ont partagé la fête des Compagnons du Net. (…) Les JNC nous ont donnés la mesure de la formidable mutation qui mobilise tous les secteurs de la Net Compagnie ».

Cette action auprès des webmestres étaient bien sûr complétée par d’autres projets destinés à des publics plus larges. Par exemple, « le projet des Net Compagnons faisait une offre à prix réduits avec un ordinateur et un navigateur pour les salariés. L’idée c’était que s’ils utilisaient cet outil chez eux, ils sauraient le faire dans un contexte de travail. Je crois que ce fut un vrai succès, il y a eu pas loin de 69 000 postes vendus ».

Net@too avait un périmètre d’intervention large, défini comme l’ensemble de France Télécom Société Anonyme, mais d’autres structures ont participé à la régulation de l’intranet. C’est notamment le cas dans l’ancienne Branche Entreprise. Cette entité était assez en avance sur le développement de l’intranet et une équipe dédiée, FIP s’est occupée de la gestion de l’intranet. Le sens de cet acronyme est assez révélateur de l’objectif affiché : Faisons de l’Intranet Partout. Les rôles joués par FIP furent assez similaires de ceux de Net@too mais avec un périmètre plus restreint. La Direction Régionale de Paris a également proposé une certaine coordination assez rapidement. Un « atelier du Web » apportait un soutien technique et une personne s’occupait de la mise en relation des différents webmestres. Mais dans la plupart des entités aucune coordination formalisée n’était mise en oeuvre.

Pour retrouver une intervention du management dans la promotion et la gestion de l’intranet, il faut revenir à un niveau plus élevé, celui de la Direction des Ressources Humaines.

3.2.2.2. Une politique RH proactive.

La branche RH de l’entreprise a également été mise à contribution pour développer les compétences nécessaires à une bonne gestion de l’intranet. Deux éléments principaux mettent en avant ces efforts.

Le premier élément, est la création, en février 2001, de l’Ecole des Webmestres par France Télécom Formation. Cette école a couplé des ressources internes, avec un chef de projet et deux formateurs, mais aussi des ressources externes, en élaborant un partenariat avec une entreprise spécialiste de la formation dans le domaine du graphisme. « L’objectif était de proposer une formation pour deux types de profil : les créateurs de site en interne et ceux qui créent des sites en externe, des sites Internet ».

Le deuxième élément renvoie au programme CAPP Avenir dont le but était d’identifier les métiers clés pour le succès de la stratégie de l’entreprise, puis de communiquer auprès des salariés pour les développer. Ce deuxième élément est lié au premier car c’est à la demande de la responsable de l’Ecole que le métier de webmestre a été considéré comme stratégique et ce jusqu’à la fin 2002, date à partir de laquelle le programme CAPP a été arrêté. Comme le métier de webmestre était un  « métier CAPP », « la formation n’était payée qu’à hauteur d’un tiers par l’entité finale et le reste était supporté par le Groupe » .

Le management a communiqué un message clair à l’ensemble du personnel selon lequel, « tout le monde devait se mettre aux nouvelles technologies ». Les pages personnelles sur l’intranet étaient favorisées, des concours étaient régulièrement organisés sur les sites et les aspects ludiques et extra professionnels étaient largement tolérés sur les sites comme sur les forums. Des salariés ont décidé de relever le défi et de participer activement au développement de ce nouvel outil en devenant webmestres.

Nous allons tenter dans la partie qui suit de clarifier ce que recouvre cette nouvelle population de France Télécom, les webmestres. Deux aspects seront au cœur de cette description, le niveau et le type de qualifications des webmestres (qualifications initiales et obtenues lors des activités exercées) et le niveau et le type de reconnaissance de l’organisation sur cette population.

Lire le mémoire complet ==> (Emergence – Rationalisation d’un métier, professionnaliser ou tayloriser)
DEA Sciences de Gestion “Management & Stratégie” de l’Université Paris Val de Marne et de l’Ecole Centrale Paris

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Phrase d’un chercheur de FTR&D, spécialisé dans la sociologie des usages, recueillie lors d’un entretien.
Phase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.
Bâtiment de FTR&D avec une salle de réunion de plus de 200 places.
Phase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.
F. de Joux, ancien Directeur de Net@too, revue n°32 de Net BD, 2000.
Document de présentation de Net@too élaboré en 2000.
Cf. annexe pour le détail des projets mis en œuvre.
Phrase de Jean-Jacques Damlamian, directeur à l’époque de la Branche Développement, issue de la revue Net BD de mars 2000.
Phase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.
Phrase de la responsable de l’Ecole des Webmestres, recueillie lors d’un entretien.
idem.
Phrase d’un webmestre recueillie lors d’un entretien.