L’anthropologisation de l’entreprise 

By 3 April 2012

3.2.2 – Un exemple d’ « anthropologisation » de l’entreprise :
* Pluralisme, diversité et cohésion :
Dans l’idéal type autogestionnaire que nous avons élaboré précédemment, nous avons définis les organisations autogérées comme de « petites communautés autonomes respectueuses du pluralisme des éléments qui la constituent ». L’importance accordée au pluralisme et à la diversité des éléments constitutifs du collectif place directement l’idée autogestionnaire face à la problématique de la conciliation dialectique entre individu et collectif, entre pluralisme et cohésion.

– Des profils similaires
Au premier abord les membres de la Péniche ont des « profils » fortement similaires : ils sont en majorité célibataires, ils habitent dans l’est parisien, ils se réclament du courant d’extrême gauche sans spécifier un parti particulier apte à refléter leurs pensées. En outre, ils sont tous originaires de France. Même leurs parcours scolaires se rejoignent (quelle que soit la génération à laquelle ils appartiennent) : ils sont en effet une majorité de Bac + 4 en Sciences Humaines et Sociales et particulièrement en Histoire (excepté Olivier qui n’a pas fait d’études supérieures).

Cette homogénéité semble d’ailleurs jouer sur la capacité et le sentiment d’intégration : Au moment où se déroula ce stage d’observation, deux salariés venaient d’être embauché, dont l’un a quitté l’entreprise au bout de trois mois. Cédric semble en effet s’être heurté à d’importants problèmes d’intégration, qui pourraient paraître, à première vue, liés à un profil totalement atypique en comparaison à celui que nous avons défini ci-dessus, mais qui en réalité tient à sa non adhésion au projet particulier de cette entreprise : vivre une aventure autogérée.

Cédric avait en effet un profil totalement différent : marié, 2 enfants, il habite en banlieue et se réclame plus d’une gauche réformiste et centriste que révolutionnaire. Mais, comme on le perçoit d’emblée au travers de son positionnement politique, ses difficultés d’intégration tiennent avant tout à une incompréhension de taille : espérant avant tout faire du journalisme, il a intégré une société de rédacteurs, certes, mais où le cœur de métier est davantage l’expérimentation autogestionnaire que la rédaction, comme nous le verrons par la suite.

Cet exemple (d’une difficulté d’intégration liée non pas à un profil différent, mais à une inadéquation avec le projet autogestionnaire) pourrait trouver une seconde illustration au travers du cas de Myriam, qui est pourtant membre de la Péniche depuis trois ans, mais qui elle aussi ressentait une même difficulté d’intégration et d’identification à l’entreprise. Son profil diffère lui aussi du profil mis en évidence précédemment : mariée, deux enfants, elle réside à Lyon et s’affirme beaucoup moins politisée que ses collègues. Mais cette différence de profil n’est pas seule en cause dans ses difficultés d’intégration. En effet, Myriam ne participe à la Péniche que par Télétravail. L’impossibilité d’être régulièrement en « présentiel » à la Péniche ainsi que les difficultés de transmission et de réception des systèmes d’information utilisés jouent énormément sur la représentation qu’elle peut avoir de son rôle et de sa place dans l’entreprise et vis-à-vis de ses collègues. La situation dans laquelle était Myriam la privait également des contacts humains et de la dimension collective de cette organisation, des aspects pourtant clé dans l’idéal type autogestionnaire. Depuis, la situation s’est arrangée : Myriam a déménagé à Grenoble pour rejoindre Sylvain. Ensemble, ils représentent un deuxième collectif de travailleurs mais qui appartient pourtant bien à La Péniche (dont les frontières sont ainsi plus symboliques et psychologiques que matérielles et géographiques comme nous le verrons plus loin), grâce à la force des liens qui les unissent au reste du collectif.

Ainsi, la différence des profils psychologiques influent certainement sur le sentiment d’intégration ou d’absence d’intégration, mais est loin d’en être l’unique et première cause.

D’ailleurs cette apparente homogénéité est trompeuse et les entretiens passés individuellement ont progressivement mis en lumières des personnalités toutes très différentes.

Des parcours et des expériences hétérogènes :
Les membres de La Péniche ont également tous un parcours personnel particulier. La plupart d’entre eux étaient en effet à l’origine tournés vers un secteurs d’activité particulier : l’édition, la musique, l’humanitaire, le militantisme, les carrières universitaires, le journalisme….

Ils ont également tous une place spécifique eu sein de l’entreprise (certains étant plus portés sur le rédactionnel, quelques-uns sur la gestion, d’autres sur le relationnel…). A cet égard, on peut plus particulièrement citer l’exemple d’Odette, véritable « électron libre » de l’entreprise, puisque son travail, d’environ deux heures par semaine, ne concerne que la correction des articles et se déroule loin des deux autres collectifs (basés à Paris ou à Grenoble), à Nice.

De même La Péniche se caractérise par une certaine hétérogénéité au niveau des tranches d’âges puisque deux générations y cohabitent :
-celle des 25-35 ans (qui se réduit en fait à 28-33 ans)
-et celle des 50 ans et plus.

On constate enfin une certaine diversité dans les rapports que chacun a pu entretenir avec le monde autogestionnaire avant d’intégrer La Péniche : en effet, tous n’ont pas forcément eu de contact avec le monde autogestionnaire avant leur entrée à La Péniche. C’est particulièrement le cas d’Hélène, de Jordane et de Sylvain. Les contacts que les différents membres de la Péniche ont eu avec le monde de l’autogestion vont de rapports étroits (la création d’entreprises autogérées), à de courtes expériences (le milieu associatif), et étaient pour certains quasi inexistants. L’entreprise rassemble sur ce point des profils très différents, excluant l’hypothèse selon lesquels seuls des gens formés à l’autogestion peuvent s’y intéresser ou la mettre en pratique.

Cependant l’obédience politique étant majoritairement d’extrême gauche, on peut penser que ceux qui n’ont pas eut de contact direct avec les expérimentations autogérées y aient été sensibilisés au travers de leur formation politique. Mais beaucoup reconnaissent également n’avoir jamais vu, voire même entendu parler d’une entreprise autogérée avant d’intégrer La Péniche.

Ainsi, au-delà d’un travail statistique et superficiel portant sur les âges, la formation, le lieu de résidence et la situation maritale… se révèlent des parcours individuels très divers. Ce qui n’empêche pas La Péniche d’être un collectif très soudé. Et ceci pour une raison forte que nous venons d’évoquer : la cohésion n’est pas lié à une homogénéité des « profils » mais à une forte cohésion symbolique : tous partagent une idéologie commune.

– Une idéologie commune au fondement de la culture d’entreprise :
Plus que des profils homogènes, c’est l’idéologie que chacun partage qui est au fondement de la cohésion de cette entreprise, car celle-ci est directement en rapport avec le projet particulier de La Péniche : expérimenter l’autogestion en entreprise pour « travailler autrement ».

Une très grosse majorité des membres de l’entreprise nourrissent en effet un attrait commun pour l’idéologie d’extrême gauche. Cet idéal partagé nourrit directement ce que Mintzberg nomme « l’idéologie organisationnelle » et permet ainsi à l’entreprise de bénéficier d’une solide cohésion. Mintzberg définit en effet l’idéologie qui prend place au sein des organisations comme « constituée d’un système de croyances et de valeurs à propos de l’organisation, auquel tous les membres de l’organisation adhèrent. Le trait essentiel d’une idéologie réside dans son pouvoir mobilisateur et unificateur. Une idéologie lie l’individu à l’organisation ; elle permet l’intégration des buts individuels et des buts de l’organisation ».

A La Péniche, l’idéologie de l’entreprise se nourrit ici directement des idéologies personnelles puisqu’elles se recoupent en de nombreux points. Ainsi, les principes de fonctionnement organisationnels de l’entreprise (l’autogestion) réalisent l’idéal sociopolitique des membres de la Péniche, ce qui engendre une pleine participation et implication de chacun par une identification presque totale à l’entreprise. « Ici les agents internes ne se contentent pas d’accepter tout simplement les buts centraux, il les partagent ou les intériorisent comme s’il s’agissait de leurs propres buts personnels ». Ainsi, « l’identification naturelle et spontanée est le moyen le plus puissant car il ne nécessite aucun effort de la part de l’organisation pour obtenir l’intégration souhaitée », « quand le système idéologique est puissant et fort, les systèmes de contrôle ne sont plus nécessaires ». Une forte idéologie organisationnelle semble donc essentielle à la mise en pratique de l’autogestion.

En outre, cette idéologie partagée peut expliquer la facilité avec laquelle un consensus peut se dégager des diverses discussions concernant l’organisation du travail et de l’entreprise. En effet, le consensus est grandement facilité par la détention d’une culture commune. Cette dernière est de plus encore favorisée par la multiplication des interactions, des échanges et des relations affectives permettant d’appartenir et de faire vivre une même culture.

Enfin, et parallèlement, cette forte idéologie participe également du processus de socialisation et de répartition égalitaire du pouvoir, comme nous l’avons vu en seconde partie : « une idéologie forte et puissante a un effet considérable de nivellement du pouvoir (…) en partageant les croyances, tout le monde se partage aussi le pouvoir », « tous ceux qui ont été socialisés peuvent prendre part à la prise de décision. On peut leur faire confiance pour qu’ils fassent leur choix en fonction de l’ensemble des croyances qui dominent ». Ainsi, partager une même idéologie participe également de l’auto contrôle (là encore nous retrouvons un des concepts clés des nouvelles théories organisationnelles).

Par conséquent, « le pouvoir dans la coalition interne a tendance à être réparti uniformément quand il y a une idéologie forte et puissante ».

Ainsi, à la péniche le recrutement ne se fait pas sur la base des qualifications, ni même de compétences particulières, mais bien sur la manière dont le nouvel arrivant « porte le projet ». Comme nous l’expliquent les membres d’Ambiance bois : « Un projet ne peut pas faire appel à des « compétences » extérieures, si « compétentes » soient-elles, s’il n’y pas un accord au départ sur des objectifs et valeurs fondatrices. Si l’on recherche une personne à associer à un projet, entre compétence et habileté technique d’une part, proximité idéologique et accord sur les valeurs fondamentales d’autre part, il ne faut pas hésiter. Il faut privilégier les seconds car de ceux-ci dépendra la manière dont seront utilisées les connaissances et les savoirs faire, qui peuvent toujours s’acquérir par ailleurs s’ils font défaut au départ ». Ainsi, à la Péniche, « les critères de choix [qui président toute nouvelle embauche] sont avant tout le degré d’adhésion du futur salarié au projet autogestionnaire : le refus d’un certain confort du salariat, le besoin de chercher autre chose dans le travail que la feuille de paye ou la carrière, le désir d’être libre, solidaire, autonome ».

Dès lors, les « organisations démocratiques portent une attention soutenue au recrutement », pour s’assurer que «le rapport à l’organisation n’est pas seulement un rapport au travail, mais signifie l’adhésion à un projet de vie et de société ».

– La gestion des différences :
Mais si un collectif autogéré se caractérise par une forte culture d’entreprise (grâce à un projet commun réellement fédérateur), il se doit également de respecter la diversité de ses membres, car celle-ci est la source de sa richesse, de sa créativité et donc de son dynamisme.

Cette acceptation et cette prise en considération du pluralisme, à la base de l’idéal type autogestionnaire, ne peut tolérer de « mystique de l’unité érigée en vertu cardinale, de religion du groupe un, [le] sacrifice de tout à l’harmonie relationnelle ». Bien au contraire, il lui faut « à la place [développer] l’acceptation du conflit comme inhérent à toute relation humaine, la prise en compte des différences et des oppositions, le consentement à la confrontation ». Sainsaulieu, Tixier et Marty définissent ainsi l’organisation démocratique comme une « structure complexe qui doit s’efforcer d’articuler la multirationalité que l’on rencontre nécessairement dès lors que l’entreprise donne la parole à tous ses membres ».

Ainsi, la forte dimension collective ne doit pas être perçu comme un obstacle à la reconnaissance de la diversité et du pluralisme. De même, pour Simondon, « le collectif, l’expérience collective, la vie de groupe n’est pas le domaine dans lequel se délayent ou s’amoindrissent des traits saillants de l’individu singulier, mais qu’au contraire il est le terrain d’une individuation nouvelle, plus radicale ».

La Péniche se doit ainsi d’être respectueuse des différentes personnalités, représentations, attentes, aspirations…qui prennent place en son sein : « les individus ne doivent pas se sentir niés par le collectif ou le poids des décisions communes ». Mais « comment gérer les différences ? ».

Encore une fois, La Péniche place la communication comme le processus clé permettant de concilier individu et collectif, diversité et cohésion, d’harmoniser les contraires : « c’est par l’échange et la discussion que le collectif pourra négocier un équilibre entre les souhaits des uns et des autres ».

Pour illustrer ce propos, nous prendrons l’exemple de l’arrivée d’une nouvelle personne dans l’entreprise, moment toujours délicat pour le collectif qui doit alors se recomposer. En effet, « le recrutement est un moment critique dans l’organisation. Il vient déranger les jeux de négociation un moment stabilisés dans une sorte de statu quo. L’introduction d’un nouveau sujet avec sa logique complexe vient redistribuer les cartes et obliger organisation et participants à se remettre en mouvement pour retrouver un nouvel ajustement réciproque (…) un nouvel élément oblige à reprendre la recherche de dynamique interne ». De plus, ces « mises à l’épreuve » sont régulières à La Péniche puisque cette entreprise embauche en moyenne une nouvelle personne par an. La Péniche s’inscrit donc dans une dynamique et une renégociation permanente tant au niveau de son organisation sociale que de son organisation productive.

Lors de ces « épreuves », La Péniche doit particulièrement gérer les difficultés auxquelles certains des salariés doivent faire face pour s’adapter à une forme d’organisation originale (car expérimentale), et permettre à chacun de trouver les repères qui lui permettront de se positionner dans l’entreprise et de s’y épanouir.

Chaque nouvelle embauche est ainsi susceptible d’être à l’origine d’une crise humaine, l’ensemble des relations devant se redéfinir. Le nouvel entrant se trouve lui aussi en situation difficile puisqu’il se trouve face à une tension extrême entre la position individuelle, dans laquelle il se trouve encore, et le collectif qu’il a face à lui et dans lequel il est invité à s’impliquer. De plus, la plupart des gens ne sont pas habitués à fonctionner selon des modes si collégiaux, et la première expérience de ce type de structure peut être traumatisante au sens où le salarié doit se départir d’une certaine logique individuelle, ce qui peut être ressentie comme une modification de son identité. Comme le soulignent Sainsaulieu, Tixier et Marty , « le fonctionnement collectif est un univers de transformation des mentalités et des particularités parce qu’il développe de multiples opportunités de relations nouvelles, de risques à prendre, de conflits à vivre et de rencontres nouvelles. Le risque est de plonger les individus dans une sorte d’anomie culturelle, au-delà de leurs références et repères habituels, où la première victime se trouve être la personnalité, l’identité et la santé mentale de chacun », « le fonctionnement collectif produit une redéfinition des statuts et des rôles professionnels, plongeant chacun dans une crise de représentation ».

Ainsi chaque nouvelle embauche est facteur de tension tant pour l’entreprise (le collectif) que pour le nouvel entrant (l’individu).

De plus, à la Péniche, comme dans de nombreuses structures à fonctionnement collectif et démocratique, il n’a jamais été question de licencier un salarié. Mais, de par leur « exclusion du jeu collectif », les salariés peuvent quitter l’entreprise d’eux-mêmes. La Péniche doit donc s’efforcer, à chaque nouvelle embauche, de faire une place au nouvel entrant.

La Péniche, réticente à toute formalisation, ne dispose d’aucun dispositif de gestion de crise. Comme à l’accoutumée, c’est au travers du dialogue et du consensus que les crises humaines sont appelées à se résoudre. En effet, « Le fonctionnement collectif impose la rencontre avec l’autre dans un rapport d’identité à identité en ne laissant pas subsister de médiation (règle, hiérarchie formelle…) ». La communication interpersonnelle, le dialogue en face-à-face ressortent ainsi comme le meilleur outil de gestion de crise humaine. La communication reste le moyen essentiel pour tenter de faire coexister différentes dimensions et espérer un jour une conciliation harmonieuse de l’individu et du collectif.

« Dans la plupart des cas, la confrontation amène chacun à s’expliquer et à expliquer aux autres ses positions plutôt qu’à trancher ou à exclure ». Sainsaulieu, Tixier et Marty soulignent ainsi l’importance de la négociation dans les structures à fonctionnement collectif et démocratique, qui devint en cas de crise, « une nécessité interne », « dans la mesure où la déviance est vécue comme une mise en cause du ciment collectif ».

Dans ces situations, l’une des inquiétudes de l’entreprise est de voir le collectif anciennement constitué se resserrer et exclure le nouvel entrant par un phénomène de « bouc émissairisation » (terme emprunté à l’un des membres de la Péniche). En effet, selon Sainsaulieu : « Lorsque le comportement d’un acteur n’est pas conforme aux attentes du groupe, il sera directement mis en cause, il y a là une pression normative interne à l’organisation ». Les « phénomènes de déviances et d’exclusion » représentent ainsi « un danger grave pour toute expérimentation qui se veut collective et non pas sélective ».

Ce phénomène de mise à l’écart est particulièrement pernicieux puisqu’il « peut entraîner un renforcement du discours normatif et des attitudes retraitistes ». Lorsque le phénomène de mise à l’écart commence, il semble ne plus pouvoir trouver de facteurs de rétroactions négatives aptes à le réguler.

De plus, cette réaction de « bouc émissairisation », si elle est parfaitement naturelle, peut se révéler dangereuse pour l’entreprise dans son ensemble. La capacité à intégrer de nouveaux éléments est en effet une preuve de l’ouverture et de la souplesse de l’entreprise, chaque nouvelle embauche est ainsi à l’origine d’une nouvelle dynamique (variable essentielle à la régénération de l’organisation). Si l’entreprise perd cette dynamique, elle risque de se refermer sur elle-même et de devenir statique faute d’apport de « sang neuf ».

Lors de ce stage d’observation, Cédric (nouvel arrivant) semblait souffrir d’une certaine difficulté d’intégration. Contrairement à ses collègues, Cédric semblait ainsi plutôt avoir suivi une identification que Mintzberg qualifie de « calculée » : « l’identification calculée est manifestement la forme la plus faible de loyauté, et diffère des autres formes d’identification en ce sens qu’elle n’est pas réellement intégrée ni intériorisée par l’individu. Il s’identifie à l’organisation uniquement parce qu’il à tout intérêt à le faire. Il ne s’identifie à rien qui ne concerne l’organisation ; la relation est strictement contractuelle ». Ce positionnement lui posa de nombreuses difficultés d’intégration, car, comme dans la cité projet, dans une entreprise autogérée « est non engageable celui à qui on ne peut pas faire confiance parce qu’il ne donne pas ce que l’on attend de lui et « joue perso », ce qui est une forme de malhonnêteté dans l’engagement (opportunisme) ».

Ainsi, face au problème d’intégration patent de Cédric, des réunions ont été organisées, soit dans le cadre des réunions hebdomadaires, soit dans le cadre de réunions prévues spécifiquement pour traiter de ce problème. A chaque réunion, chacun s’est efforcé d’exprimer son opinion. Lors de ces réunions, les rôles se sont distribués naturellement : certains accusaient, d’autres ne faisaient que constater, certains nuançaient les propos et d’autres prenaient la position de médiateur. Ainsi, un maximum a été fait pour que tous les avis soient exprimés dans le cadre d’une discussion calme et constructive. Il n’a ainsi jamais été question de faire son procès, mais bien plutôt de recadrer la situation en expliquant le réel projet de l’entreprise et la nécessité de s’y impliquer, tout en rappelant pourquoi Cédric ne semblait pas les comprendre aux yeux de ses collègues. L’objectif était donc avant tout d’expliciter une nouvelle fois le véritable projet de l’entreprise (non pas le rédactionnel, mais l’expérimentation d’une autre manière de travailler), non pas pour en convaincre Cédric mais pour savoir s’il le comprenait et y souscrivait. De ces multiples échanges est ressorti que Cédric était moins intéressé par l’autogestion que par le journalisme, il décida donc de lui-même de quitter l’entreprise.

<strong> * L’entreprise autogérée : un lieu de vie communautaire associant vie professionnelle, sociale et privée :
Les membres de la Péniche considèrent en effet leur entreprise, non seulement comme un lieu de travail mais avant tout comme un lieu anthropologique: l’entreprise n’est pas la simple scène d’une activité productive, c’est avant tout un lieu de socialisation, comme Sainsaulieu s’est attaché à le démontrer.

Ainsi, toutes les activités humaines peuvent se développer au sein de cette structure. L’affectif, le ludique et le festif ont donc une place privilégiée au sein de la Péniche en comparaison des autres entreprises. Si dans ce type de structure, l’affectif, le ludique et le festif ne sont pas forcément plus développés que dans une entreprise classique, ils accèdent cependant à une certaine reconnaissance, leur permettant de déployer tout leur potentiel organisationnel. Ils se développent toutefois avec plus de facilité car la communication interpersonnelle y est pleinement favorisée, comme nous l’avons constaté précédemment.

Ainsi, dans une entreprise autogérée, tous les échanges sont prétextes à resserrer le lien social. Le local de la Péniche abrite donc beaucoup d’activités relationnelles : chacun est libre de discuter avec chacun. Les communications qui prennent place dans cet espace particulier mélangent tant la fonction phatique qu’informative du langage et de la relation à autrui : les discussions portent en effet autant sur des sujets professionnels, que politiques, sociaux, personnels…

La communication permet ainsi la diffusion d’informations en vue de la bonne organisation de l’activité professionnelle, mais elle permet aussi au tissu humain de se former, de se resserrer et de se régénérer, favorisant par là une plus grande cohésion sociale. La communication assure tout à la fois la solidité matérielle (la bonne réalisation de la production) et la cohésion symbolique (le lien social) de l’organisation.

Toutefois, il est à souligner que le lien social se développant dans ce type de structure s’appuie sur des « affinités non pas affectives, mais plutôt culturelles », comme nous l’avons déjà évoqué en soulignant l’aspect primordial de l’idéologie commune dans ce genre d’entreprise.

L’importance des aspects affectifs, ludiques et festifs au sein de l’entreprise vise en substance à faire de La Péniche un lieu de vie propice à reformer un « homme complet » selon les vœux de la théorie autogestionnaire. En effet, l’homme est trop souvent segmenté : citoyen par moment, producteur en d’autre lieux… Toutes les facettes de l’existence sont appelées à se ressouder au sein de la Péniche. L’entreprise autogérée refuse « d’établir une frontière imperméable entre le travail et les autres aspects de la vie, et les considère comme appartenant à un tout ». Il s’agit de rendre à nouveau « cohérente une vie que les contraintes de la production capitaliste font éclater en de multiples sphères régies par des logiques diverses et contradictoires ». Chaque salarié est ainsi apte à donner toutes ses ressources à l’entreprise. Pour bénéficier de l’ensemble de ses ressources, l’entreprise favorise un contexte et une ambiance permettant à chacune des dimensions de l’homme de s’exprimer et de s’épanouir. Toutes les activités permettant de régénérer le lien social sont donc reconnues à leur juste place.

Cette idée de l’ « homme complet » pourrait trouver une nouvelle actualité grâce au thème de l’ « effacement des frontières » développé par les nouvelles théories organisationnelles. Ce phénomène ne touche plus ici les frontières de l’entreprise mais celles de l’existence. Cette idée se retrouve également dans le « cité projet » de Boltanski et Chiapello, comme nous l’avons évoqué en deuxième partie. La Péniche multiplie les analogies avec ce nouveau « monde connexionniste » où « la distinction de la vie privée et de la vie professionnelle tend à s’effacer (…) Il devient dès lors très difficile de faire la distinction entre le temps de la vie privée et le temps de la vie professionnelle, entre les dîners entre des copains et le repas d’affaires, entre les liens affectifs et les relations utiles… ».

Tout comme l’idéal type de la cité projet, l’idéal type autogestionnaire qu’illustre cette entreprise « renonce à faire la distinction entre les relations amicales désintéressées et les relations professionnelles ou utiles ».

Mais cette situation n’est pas facile à vivre pour tous. En effet, certains salariés ont naturellement ressenti une certaine difficulté à dissocier leur vie professionnelle et leur vie privée, la frontière entre ces deux sphères devenant beaucoup plus poreuse que dans une structure classique. Cette difficulté à se positionner fut ainsi à l’origine d’un certain malaise pour certains. Et c’est également un risque pointé par Luc Boltanski et Eve Chiapello qui soulignent « l’inquiétude engendrée, dans un monde connexionniste, par l’effacement de la distinction entre les relations désintéressées, considérées jusque là comme du domaine de la vie affective personnelle, et les relations professionnelles qui pouvaient être placées sous le signe de l’intérêt ».

Toutefois, d’après les témoignages récoltés au sein de La Péniche, il semble que ce mode d’organisation intégrant l’ensemble des dimensions humaines soit tout de même plus facile à vivre et à supporter, moins aliénants que celui des entreprises classiques, amputant l’individu d’une partie de son identité et de son humanité.

Ce malaise s’estompe donc progressivement à La Péniche au fur et à mesure de l’intégration grâce à la relation de confiance qui s’établit entre chacun des membres. L’effacement des frontières de l’existence ne représente en effet un réel danger que si « la recherche de profit demeure l’horizon fondamental par rapport auquel ces relations se forment [car] il s’ensuit un brouillage assez troublant de la distinction entre relation amicale et relation d’affaires, entre le partage désintéressé d’intérêts communs et la poursuite d’intérêts professionnels et économiques ». Dans cette perspective, « on demande aux individus d’être loyaux, sincères, enthousiastes, mais en leur faisant subir des pressions telles qu’en fait ils ressentent de la peur, de la méfiance et de la haine ». Cette interprétation de la cité projet va totalement à l’encontre des nouvelles réflexions organisationnelles mettant l’accent sur la confiance, comme base indispensable du nouvel impératif de coordination et de coopération. L’effacement des frontières ne peut donc être réellement profitable qu’au sein d’un collectif où la confiance et la coopération ont remplacé la méfiance et les jeux de pouvoirs. Ce sentiment de confiance et de solidarité se construit progressivement au travers des relations interpersonnelles. Les nouvelles formes organisationnelles doivent donc avant tout se préoccuper de créer les conditions favorables au foisonnement des relations interpersonnelles basées sur la proximité et la confiance.

Ainsi, dans le local de La Péniche, prennent place tout autant des activités professionnelles que des activités de la vie quotidienne. Banales à première vue, celles-ci sont en réalité essentielles pour la constitution et la pérennité d’un groupe social :
– Les repas du midi
Les repas sont ainsi toujours pris collectivement dans les locaux de l’entreprise. La table qui sert au repas est la même qui sert aux réunions et trône au milieu du local. Cette table symbolise donc un lieu de rassemblement tout autant professionnel que social et participe du brouillage des frontières et de la « proximité » qui peut exister au sein de ce collectif.

A tour de rôle, une ou plusieurs personnes s’occupent de faire les courses et de préparer le repas. Cette tâche, comme la plupart des tâches prenant place à la Péniche (qu’elles soient professionnelles ou non), n’est pas formalisée par un planning strict. S’occupent du repas ceux qui en ont envie et qui ont un emploi du temps le permettant. Comme pour la plupart des postes à la Péniche, la répartition de cette tâche n’est pas réellement équilibrée. Toutefois, et c’est une fois encore l’occasion d’apprécier les capacités d’auto contrôle de membres de l’entreprise, certains ne manquent pas de remarquer par eux-mêmes leur manque d’implication dans cette tâche et ils y remédient rapidement lorsqu’ils estiment eux-mêmes ne pas avoir fait la cuisine depuis trop longtemps. D’ailleurs, l’irrégularité dans la répartition de cette tâche ne suscite aucune plainte ou récrimination. La préparation du repas représente en effet pour certains un moment de plaisir et de détente, voire de franche convivialité lorsqu’il se prépare à plusieurs.

Le mardi fait exception : c’est en effet le jour de la réunion hebdomadaire. Celle-ci n’autorisant l’absence d’aucune personne (pour faire les courses ou préparer à manger) et pouvant avoir une durée variable, le repas se compose de sandwichs partagés dans le parc jouxtant les locaux. Le changement d’environnement permet ainsi de prendre de la distance avec le travail, dont il a déjà été question toute la matinée au cours de la réunion.

Les conversations qui prennent place lors de cette collation touchent des sujets assez divers mais sont assez représentatifs de la culture d’entreprise : on y parle souvent politique et actualité dans une ambiance calme et conviviale. Alain en profite souvent pour présenter le bilan de ses nombreuses prospections et prises de contacts. On continue donc à « parler travail » mais sur un ton plus détaché. Comme le reste du temps, l’humour est très présent.

– Les rituels :
Toute vie sociale et privée étant marquée de « rituels », ceux-ci conservent une place importante au sein de l’entreprise.

16 heures marque ainsi l’heure du thé, permettant encore une fois de favoriser les interactions et les liens entre les membres.

Le mercredi, Sarah passe au marché avant d’arriver à l’entreprise, elle ramène ainsi des fruits et légumes frais cultivés par de petits producteurs qui serviront à la composition du repas du midi.

Enfin, il n’est pas rare de fêter collectivement un événement, qu’il soit personnel (comme l’obtention d’un diplôme en FLE pour Stéphanie) ou professionnel (la nouvelle gérance, les nouveaux contrats) avec du champagne, payé par l’entreprise ou par l’employé qui désire faire part à ses collègues d’un de ses succès.

Chacun de ces rituels encourage la création de liens affectifs et d’échanges, et favorise donc la cohésion et par là la stabilité de l’entreprise. Ils participent également à la valorisation individuelle ou collective.

– Les rencontres hors travail
Deux groupes se distinguent dans le Péniche :
-Alain, Christian et Olivier qui vivent ensemble.
-Hélène, Jordane, Sylvain qui font partie du même groupe d’amis depuis quelques années et qui ont intégré Stéphanie et Sarah à leur arrivée dans l’entreprise (Sarah entretenait déjà des relations amicales avec Hélène).

A l’intérieur de ses deux groupes prennent ainsi place des relations humaines privilégiées. Il n’est donc pas rare que les salariés se côtoient aussi hors de l’entreprise. Ces rencontres hors travail permettent encore une fois de ne pas limiter les relations interpersonnelles à des rapports purement et simplement professionnels.

En substance, nous retrouvons ici le principe d’attractivité défendu par Fourrier pour qui les relations professionnelles ne doivent pas se limiter à simplement satisfaire des besoins d’ordres matérielles et économiques, mais doivent également avoir pour base les sentiments, l’affection, l’amitié. Aux besoins physiologiques, s’ajoutent ceux plus psychologiques d’appartenance et d’affection qui occupent le troisième étage de la pyramide de Maslow.

Cependant, certains remarquent et regrettent que ces deux groupes n’entretiennent que peu de relations entre eux hors de l’entreprise. D’ailleurs, ces deux groupes correspondent aux deux catégories générationnelles bien distinctes, mises en avant dans l’étude des profils psychosociologiques (les 28-33 ans et les 50 ans et plus), ce qui fait craindre à certains un « fossé générationnel ». Cependant, il n’est pas sûr que cette absence de relation soit plus liée à l’âge qu’à l’ancienneté des deux groupes d’amis (qui ont tous deux préexisté à la création de l’entreprise). Toutefois, une troisième groupe existe à la jonction des deux autres : une forte amitié lie en effet Sylvain et Christian, fondateurs de l’entreprise.

Certains voudraient voir la logique communautaire se développer jusqu’à envisager une véritable vie en communauté (une expérimentation que mènent des entreprises comme Ardelaine ou Ambiance bois, appartenant toutes deux au réseau REPAS).

* Le recrutement et le temps de l’intégration : des approches anthropologiques :
– Le recrutement par réseau personnel :
La plupart des membres qui composent l’équipe de La Péniche ont intégré l’entreprise par le biais de leur réseau amical : Alain, Olivier, Christian et Sylvain, à l’origine de la structure, se connaissaient déjà avant la création de l’entreprise. Hélène a connu l’entreprise par Sylvain qu’elle a rencontré à Hypokhâgne. Jordane a également eu connaissance de cette entreprise par Sylvain, qui connaissait bien son frère pour avoir été au lycée avec lui. Myriam est elle aussi venue par Sylvain. Enfin, Sarah a pris contact avec l’entreprise par le biais d’Hélène.

La Péniche considère ainsi que le recrutement par le biais des relations amicales n’est pas plus arbitraire ou imparfait que les procédures classiques de recrutement. L’entreprise ne cherche donc pas à expérimenter des formes organisationnelles plus optimales, elle vise des structures organisationnelles tout aussi efficientes que celle mise en œuvre traditionnellement, mais plus « humaines ».

Ce type de recrutement semble en outre avoir des effets non négligeables sur l’entreprise : cette manière de prendre contact puis d’intégrer l’entreprise implique en effet des liens beaucoup plus étroits et personnels (beaucoup plus « humains »). Ceci semble faciliter l’intégration, mais également l’identification à l’entreprise et par la même la participation des salariés à sa bonne organisation et à son bon fonctionnement. La personne nouvellement embauchée semble également ressentir une légitimité mieux fondée, puisque son embauche ne dépend pas d’un CV et d’un court entretien mais d’un réseau de relations plus sensible à sa manière d’être (son savoir être) qu’à son savoir faire (une donnée qui semble bien plus primordiale que cette dernière dans ce type de structure comme dans les nouvelles théories organisationnelles).

En ce sens, La Péniche semble encore une fois expérimenter ce que Boltanski et Chiapello nomment « la cité-projet », un monde connexionniste basé sur le capital informationnel et relationnel et les capacités à entretenir, développer et mobiliser son « réseau » pour rester en activité.

Seuls Stéphanie et Cédric ont intégré l’entreprise suite à un recrutement « standard » (c’est-à-dire par « candidature spontanée »), après avoir envoyé un CV à l’entreprise ou les avoir contacté directement. Lorsque le réseau de chacun ne peut pourvoir au besoin d’un nouveau membre, c’est ainsi la candidature spontanée qui est choisie car « le meilleur moyen de trouver de nouveaux participants au projet est encore de les laisser venir à la structure. C’est d’abord par la proximité géographique, idéologique, amicale que se feront les adhésions ».

– L’ « entretien d’embauche » :
Qu’elle que soit sa manière de prendre contact avec l’entreprise (par son réseau amical impliquant une relation plus personnelle et plus étroite avec l’entreprise ; ou par des procédures standards qui induisent une approche plus distancée), le candidat passe toujours un entretien, mais celui-ci diffère encore sur bien des points de l’ « entretien d’embauche » traditionnel.

Tout d’abord, La Péniche ne fonctionnant pas selon des logiques hiérarchiques, le plus grand nombre de salariés doit être présent lors de cet entretien. Ici encore la décision semble se prendre selon une procédure consensuelle.

La forme que prend cet entretien semble très informelle : le candidat est invité à partager le repas du midi avec les membres de l’entreprise, et l’ « entretien » semble vite prendre les formes d’une discussion collective informelle.

Le contenu de la discussion est également très informel, les questions portant plus sur les qualités humaines et personnelles, les centres d’intérêts et sur les motivations à intégrer une structure autogérée (« l’adhésion au projet »), que sur des compétences professionnelles. Le savoir être semble donc primordial face au savoir-faire. Mais face au niveau scolaire de la majorité des membres de La Péniche, on peut supposer que le savoir est lui aussi essentiel. Ainsi savoir et savoir être vont fonder la légitimité du candidat en tant que personne apte à se responsabiliser et à participer à un projet collectif.

Le savoir-faire (c’est-à-dire le rédactionnel ou la gestion et l’organisation de l’entreprise) n’est ainsi pas la donnée fondamentale qui va influencer l’embauche, contrairement aux entreprises classiques où le candidat est appelé à s’adapter parfaitement à un poste prédéfini d’une manière assez rigide. Les membres de la Péniche l’ont d’ailleurs souligné, lors des divers entretiens passés pour cette étude, en précisant pour la plupart leur ignorance totale en matière de communication, de journalisme ou d’écriture ainsi que dans le domaine associatif ou de l’économie sociale et solidaire et encore plus dans le domaine de la gestion d’entreprise. Cédric, un des rares à avoir eu une expérience préalable dans le journalisme, s’est d’ailleurs trouvé très perplexe lorsqu’il a constaté que son press-book n’avait quasiment pas été feuilleté lors de l’entretien qui a précédé son embauche, et que cette discussion avait plus portée sur son expérience au Lycée Autogéré de Paris que dans le journalisme.

En effet, l’entreprise semble ici considérer qu’un savoir faire peut toujours s’apprendre rapidement au sein de l’entreprise, contrairement au savoir être. Jordane souligne d’ailleurs avec humour qu’il n’est demandé que deux compétences précises à la Péniche : « savoir lire et écrire ». Le savoir faire s’apprend, et la capacité d’apprentissage (la capacité « d’apprendre à apprendre ») découle directement du savoir et du savoir être. C’est ainsi que la formation interne réciproque est une donnée fondamentale dans cette entreprise, comme nous l’avons déjà évoqué.

De ce fait, et comme nous l’avons déjà constaté, les membres sont plus attachés à recruter des gens qui aspirent à travailler selon des modes autogérés, que des professionnels de la communication. Ainsi, dans ce type d’entreprise, « on embauche pas un travailleur mais un « participant » (il ne s’agit pas d’individu réduit à une série de capacités désignées, mais de l’individu dans sa totalité) (…) ce choix se fait sur un modèle intériorisé du « bon participant ». La différence essentielle avec le profil psycho technique, c’est qu’il ne s’agit pas d’une capacité quant au poste de travail, mais d’un profil quant à la structure : c’est un profil culturel ».

C’est en ce sens qu’on peut dire que le projet d’entreprise, voir peut être le cœur de métier de cette organisation n’est pas le rédactionnel (ou l’ « écrit » comme le proclame leur slogan) mais véritablement l’autogestion. Ainsi, lorsque les membres de la Péniche parlent de la nécessité d’ « adhérer au projet » pour intégrer l’entreprise, il désigne ici la volonté et la motivation à participer à une expérimentation autogestionnaire. Et les membres actuels de la Péniche ne s’y sont jamais trompés et admettent facilement avoir été séduits plus par les modes organisationnels mis en pratique dans cette entreprise que par son activité productive (le rédactionnel).

– Le temps long de l’intégration
Mais le recrutement ne signe pas l’intégration totale du nouveau membre, il n’en est qu’une étape et c’est réellement en pratique que chacun va pouvoir apprécier la capacité et les motivations d’ « adhésion au projet » du nouvel entrant. C’est également en situation que ce dernier va réellement pouvoir juger de l’attrait qu’il a pour l’entreprise et pour l’ensemble de son projet (rédactionnel comme autogestionnaire).

Le temps d’intégration est encore une fois bien différente de celui des entreprises classiques où l’embauche représente l’épreuve la plus décisive. En effet, une fois recruté, le salarié est souvent considéré comme intégré en grande partie, puisque officiellement incorporé au travers de la signature d’un contrat de travail qui le lie formellement à sa nouvelle entreprise. L’adaptation humaine au nouveau milieu de travail est ensuite presque intégralement prise en charge par le salarié, qui doit se débrouiller seul pour intégrer les « jeux humains » complexes prenant place au sein de l’entreprise.

Il semble, au contraire, qu’à La Péniche, l’épreuve la plus importante n’est pas l’intégration formelle qui fait suite à un entretien d’embauche ou à la signature d’un contrat, mais l’intégration complexe et informelle qui consiste à s’insérer dans le tissu humain de l’entreprise afin d’y trouver sa place. On retrouve ici la tension entre l’individu et le collectif.

L’intégration est ici un processus lent et complexe, comme l’expliquent les membres de La Péniche : « [l’intégration] ne peut se dérouler que dans la durée pour permettre à tous de se choisir mutuellement ». Ce processus peut même être perçu comme douloureux, à l’image de toutes les relations humaines, faites d’incertitudes et d’imprévisibilité.

– L’activité communicationnelle comme témoin de l’adhésion au projet et comme variable d’intégration :
Certains membres de l’entreprise ont ainsi souffert de cette longue intégration, jouant sur les ressorts complexes de l’être humain plus que sur de simples variables professionnelles. Cet exemple de l’intégration nous donne ici encore une illustration du rôle important qu’acquiert la communication, puisqu’il semble bien que la prise de parole soit un facteur clé de l’intégration. C’est en effet au travers de la motivation à prendre la parole, témoignant de la volonté de s’impliquer dans toutes les activités de l’entreprise, que va se juger « l’adhésion au projet ».

Hélène a notamment souffert au départ d’un manque de légitimité quant à ses capacités à écrire des articles ou à participer à la gestion de l’entreprise. Pour certains de ses collègues, le retrait qui a découlé de ce sentiment d’illégitimité à sérieusement mis en jeu, à leurs yeux, la motivation de cette employée à « adhérer au projet » autogestionnaire. Il lui a ainsi été reproché de ne pas s’impliquer pleinement dans l’entreprise. L’intégration dépend ainsi de la représentation que les autres ont de votre capacité à « porter le projet », à s’y impliquer pleinement au travers de la prise de parole. Hélène s’est ainsi trouvée dans l’obligation de s’ « exprimer» (au sens propre comme au sens figuré) afin de trouver les repères qui lui permirent plus tard de se sentir totalement incorporée dans l’entreprise. Elle a ainsi subit une forte tension entre sa timidité naturelle et la nécessité de s’exprimer.

Sarah, au contraire, n’a jamais ressenti cette impression d’illégitimité. Elle s’est tout de suite exprimée sur nombre de dossiers et impliquée dans l’organisation du travail et de l’entreprise.

La capacité à prendre la parole et à se faire entendre semble ainsi un facteur essentiel d’intégration au sein d’une structure autogérée.

Cédric semblait également souffrir d’une intégration lente et douloureuse. Cependant, ce n’est pas sa capacité d’expression qui semblait ici être en cause, mais tout simplement l’inintérêt qu’il semblait éprouver à l’idée de donner son opinion sur des dossiers qui à ses yeux ne le concernaient pas. En effet, Cédric semblait raisonner selon le modèle classique des entreprises hiérarchisées : ne le concernaient que les dossiers sur lesquels il travaille et pour lesquels il est rémunéré. Sur de nombreux points de l’activité et de l’entreprise, Cédric ne souhaitait pas s’exprimer. Or, par définition, une entreprise autogérée appartient à l’ensemble des salariés, l’ensemble des activités concernent tout le monde car c’est le fruit de toutes ses activités qui à l’origine de la rémunération de chacun. Ainsi, Cédric ne semblait pas adhérer à l’ensemble des principes de fonctionnement de la Péniche, il se trouvait ainsi en porte-à-faux vis-à-vis du « projet » de l’entreprise. Ce « projet » est pourtant la variable fédératrice qui rassemble l’ensemble des membres de la Péniche : il est la clé de la cohésion matérielle et symbolique de l’entreprise. En n’adhérant pas au plus important des éléments fédérateurs de l’entreprise (le projet d’entreprise), il ne pouvait réaliser sa pleine intégration. Cette situation débouchera d’ailleurs quelques mois plus tard sur sa démission.

* La clôture symbolique :
La Péniche est une structure qui rassemble 10 salariés, mais, comme nous l’avons vu, ceux-ci ne sont pas regroupés dans un même lieu géographique. En effet, en juin 2005, 7 membres travaillaient dans un même local parisien, Odette (cas particulier dans l’entreprise) était basée à Nice, Myriam se trouvait basée à Lyon et Sylvain à Grenoble (depuis Myriam à rejoint Sylvain car elle souffrait d’une certaine solitude dans l’exercice de son travail). Mais ces différents groupes géographiques appartiennent pourtant à la même organisation. L’unité spatiale et la clôture organisationnelle ne sont plus ici géographiques, matérielles, mais psychologiques, symboliques. On retrouve ici la thématique de l’effacement des frontières, omniprésentes dans les nouvelles théories organisationnelles.

La communication devient ainsi une variable clé pour l’organisation. En effet, si tous les salariés ne sont pas toujours physiquement réunis ils le sont symboliquement grâce à une communication ininterrompue (notamment grâce aux NTIC telles que Internet ou les téléphones portables).

Mais cette porosité des frontières, ou plus exactement cette substitution de frontières psychologiques et symboliques en lieu et place des frontières géographiques et matérielles, ne caractérise pas seulement les frontières internes de l’entreprise. La Péniche entretient en effet également des relations particulières avec son environnement. Se pose ici la question du difficile équilibre à trouver entre ouverture (nécessaire pour échapper à l’entropie qui sévit dans les systèmes fermés) et fermeture (permettant la différenciation, base de l’identité d’une organisation).

Lire le mémoire complet ==> (Réactualisation de l’idée autogestionnaire – Autogestion)
Mémoire de fin d’étude
MASTER 2 Etudes et Recherches en Sciences de l’Information et de la Communication

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Sylvain est le deuxième membre détaché de la Péniche parisienne. Pour autant, cette distance géographique ne l’a jamais empêché de se sentir pleinement intégré. Il est en effet l’un des fondateurs de cette entreprise et n’est parti sur Grenoble que depuis 2002. Durant 7 ans, il a donc eu tout le temps nécessaire pour tisser des liens de confiance et d’amitié qui lui permirent par la suite de « continuer l’aventure » à distance.
Le pouvoir dans les organisations, henry Mintzberg, Editions d’organisation, 1986, 2003
Le pouvoir dans les organisations, henry Mintzberg, Editions d’organisation, 1986, 2003
Scierie autogérée appartenant au réseau REPAS.
LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogéré. Editions REAPS, 2003.
Autogestion, mode d’emploi.
SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La démocratie en organisation. 1983. LULEK, Michel. Op. Cit. (2003). SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983
VIRNO, Paulo. Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines. Editions de l’éclat et conjonctures. 2001
Autogestion, mode d’emploi.
Autogestion, mode d’emploi.
Autogestion, mode d’emploi.
SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983
SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. Op. Cit (1983).
Ce qui fut le cas de Cédric. Précisons ici que certains salariés sont également partis d’eux mêmes pour démarrer ou participer à d’autres projet. On peut citer ici l’exemple de Sarah qui va bientôt quitter l’entreprise pour se baser en Amérique Latine. C’est toujours un moment difficile pour le collectif qui a noué des liens autres que strictement professionnels et qui doit donc se détacher d’une personne qui est plus qu’un « collègue ».
SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La démocratie en organisation. 1983.
SAINSAULIEU, TIXIER, MARTY. La démocratie en organisation. 1983.
BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999
Cf. annexe 3 : La Péniche : 16. La gestion de crise par la communication (p 172)
BARRAS, Béatrice. Moutons rebelles. Ardelaine, la fibre du développement local. Editions REPAS, 2003
LULEK, Michel. Scions…travaillait autrement, Ambiance bois, l’aventure d’un collectif autogéré. Editions REAPS, 2003
BARRAS, Béatrice. Op. Cit. (2003).
BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999
BOLTANSKI, Luc et CHIAPELLO, Eve. Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard, 1999
Annexe 3 : La Péniche : 17. Le repas du midi (p 177)
Cf. annexe 1 : « Généalogie des théories organisationnelles et communicationnelles » : « les apports de Maslow » (p 18).
Il ne m’a, en effet, pas encore été possible d’assister à un de ces « entretiens d’embauche », ces remarques découlent des témoignages des différents membres de la Péniche concernant leurs embauches.
On retrouve ici la notion d’ « homme complet » évoquée précédemment.
SAINSAULIEU, TIXIER et MARTY. La démocratie en organisation. Librairie des Méridiens. 1983
Autogestion, mode d’emploi.