Principes de base de la gestion budgétaire 

By 28 March 2012

Principes de base de la gestion budgétaire :
La gestion budgétaire obéit à certains nombre de principe de base dont :
La totalité du système budgétaire
Le Couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de management
La contrôlabilité des éléments du budget
La non remise en cause des politiques et stratégies
Le contrôle par exception
La motivation

Totalité du système budgétaire

Toutes les activités de l’organisation doivent être budgétisées. Ce qui implique de :
Préciser les missions de chaque unité de gestion et les concrétiser par des objectifs précis,
Ne laisser aucune activité hors responsabilité.
Couplage du système budgétaire avec le système de décision.
Le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par centre de responsabilité ;
Autant de budget que de centre de décision.
Contrôlabilité des éléments du budget
Un centre budgétaire ne peut être tenu responsable des éléments qu’il ne contrôle pas ;

La présentation du budget des centres de responsabilité doit séparer :
Les éléments dépendant du responsable du budget : ce sont les éléments contrôlables ;

Les éléments sur lesquels ce responsable n’a aucune possibilité d’action : ce sont les éléments non contrôlables. Dans ce cas, ces éléments figurent dans le budget à titre d’information et ne doivent, en aucune façon, être pris en considération pour l’évaluation des performances du centre.

Non remise en cause des politiques et stratégies

Dans la mesure où le budget est l’aboutissement du cycle de planification, la budgétisation découle de la planification opérationnelle.

Appartenant au processus de planification, la budgétisation consiste alors à :
Détailler le programme d’action correspondant à la première année du plan opérationnelle à moyen terme ;

Affecter les responsabilités et allouer les ressources nécessaires aux différentes unités de gestion en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation, dans le cadre de la stratégie exprimée lors de l’élaboration du plan à long et moyen termes.

Il en va différemment lorsque l’entreprise n’est pas encore engagée dans le processus de planification. La stratégie de l’organisation est alors implicite et le budget s’inscrit dans un cadre stratégique non formalisé, parfois des plus flous.

Couplage du système budgétaire avec le style de management

Le processus de budgétisation et de contrôle doit être cohérent avec le style de management et la politique de personnel de l’organisation.

Lorsque la structure est très centralisée, les objectifs sont définis par la direction générale et les budgets sont établis selon la procédure descendante.

Lorsque la structure est décentralisée et participative, les budgets sont négociés selon une procédure ascendante et itérative.

Le style de management intègre l’élément motivation : quel que soit le type de budgétisation, il est essentiel qu’il existe, à l’intérieur du système même, des forces de motivation qui poussent les responsables à :

Accepter ou se fixer des objectifs ambitieux ;

Réagir aux écarts et mener les actions correctives nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Dans le style de management centralisé, on puisera généralement ces forces de motivation dans un système de « primes de budget » et de promotions destinées à inciter les responsables à réduire les écarts entre les objectifs et les réalisations, la convergence des objectifs particuliers vers les objectifs généraux étant assurée par le style descendant de la budgétisation. Dans le style de management participatif et décentralisé, les forces de motivation doivent avoir pour principal effet d’inciter les responsables opérationnelles à proposer des objectifs convergents avec les objectifs généraux de l’organisation et conformes à la stratégie. Cette incitation peut être développée matériellement et psychologiquement.

Matériellement : par une prime de participation à la fois au résultat global de l’entreprise et à la « contribution » de ce centre budgétaire à ce résultat, selon une formule à définir qui aura l’avantage d’inciter les responsables du centre à éviter des comportements autonomistes et à développer, au contraire, l’esprit de solidarité.

Psychologiquement, en développant une culture d’entreprise cohérente avec l’esprit et le logique d’une budgétisation participative intégrée dans le système de planification.

Contrôle par exception

L’analyse des écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus n’est pas une fin en soi. En réalité, les écarts doivent jouer un rôle de signal d’alerte et permettre au pilote de l’unité concernée :
De déceler les points de distorsion dans la réalisation du programme orienté vers les objectifs de l’unité ;

D’imaginer et de conduire les actions correctives.

Les écarts ont ainsi pour but de fournir aux responsables une information exploitable : sélective et significative. Le principe de la gestion par exception : seuls les écarts significatifs (supérieurs à un seuil fixé et jugé comme admissible) sont analysés. Cette conception présente les avantages suivants :

Elle met en lumière les points déterminants, ceux qui appellent une attention particulière en raison de leur répercussion par rapport aux objectifs ;

Elle évite la dispersion de l’attention et la confusion qui résulte de la non hiérarchisation des problèmes ;

Elle permet d’économiser du temps et donc de l’argent.

Les acteurs impliqués et leurs rôles
Au nombre des acteurs impliqués, on peut citer :

La direction générale :
Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur comptabilité avec la mission, les intérêts de l’entreprise et des parties prenantes (associé, État, communauté, autres partenaires etc.), et les principales caractéristiques de l’environnement. Elle quantifie ces objectifs et les exprime en fonction de la performance attendue de chacune des unités administratives.

Le contrôleur de gestion :
Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires, rédige les procédures qui aideront les responsables à produire et à fournir les réponses demandées. Il dirige les documents vers les unités concernées, les récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;

Enfin, il participe, avec la direction et les responsables de budget en cause, à l’arbitrage budgétaire.

Les responsables des services :
Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec les membres de leur équipe de travail, le personnel de leur unité administrative, la direction de l’entreprise et leurs collègues, ils expriment, en les quantifiant, leurs objectifs, les actions à prendre pour les atteindre ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.

Le comité du budget :
Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers responsables d’unités administratives, il a pour avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de l’organisation, et de protéger le contrôleur, très souvent perçu comme le porteur de mauvaises nouvelles et comme celui qui “coupe”.

Élaboration du budget
Élaboration du budgetLes étapes de l’élaboration du budget s’articulent comme suit :
a) Études et analyses du contexte
b) Fixation des objectifs annuels de l’organisation (service, département, etc.)
c) Collecte, analyse et exploitation des données
d) Le plan d’actions
e) Budget des ressources
f) Budget des charges
g) Budget des investissements
h) Budget général
i) Budget de trésorerie

Conditions de succès du processus du budget
.Le budget est l’apanage de la direction générale
.Par le budget, on utilise des chiffres pour gérer des comportements
.Les objectifs sous-jacents sont réalistes et clairement exprimés
.Les objectifs sous-jacents sont partagés
.Un programme de formation approprié est prévu
.Les hypothèses sous-jacentes sont soigneusement documentées
.Le budget est utilisé pour se remettre en question
.Le budget offre la flexibilité ;
.Le budget permet une comparaison régulière avec les résultats réels
.Le budget informe plus qu’il ne surveille
.Le système d’encouragement est compatible avec les objectifs fixés au budget.

LES OBJECTIFS DU COURS :
Les visées du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de :
1. Définir le contrôle de gestion,
2. Comprendre son évolution,
3. Le situer dans le processus de management des organisations,
4. Définir et analyser les coûts dans un contexte de prise de décision
5. Comprendre et maîtriser le processus budgétaire,
6. Concevoir des tableaux de bord de gestion,
7. Définir et mesurer la performance dans les organisations.

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion cours complet)