Place et domaines du contrôle de gestion

By 27 March 2012

Domaine et place du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a été défini comme un système de pilotage de l’entreprise. Mais, il ne trouve pas toujours la place qu’il devrait occuper dans les entreprises et ne joue pas toujours le rôle qui lui est idéalement dévolu. C’est pourquoi, il apparaît utile que soient précisées son étendue et sa portée : comment s’exerce-t-il concrètement ? A quelles techniques fait-il plus particulièrement appel ?

a- Un champ d’intervention élargi
Fonction d’intégration par excellente, le contrôle de gestion nécessite en plus des outils traditionnels de la comptabilité analytique et budgétaire, la connaissance minimum des techniques de base propres aux différentes fonctions : production, ressources humaines, approvisionnement marketing etc. il recourt de ce fait, à une excellente, à une palette extrêmement variée d’instruments : comptabilité, mathématiques, probabilités, recherche opérationnelle, aux sciences de l’information et de la communication…Il a également un horizon temporel élargi, puisqu’il ne se limite pas seulement au court terme, mais s’intéresse au moyen/long terme.

L’intégration de ces différents domaines est naturellement variable selon les organisations et les compétences des individus. En résumé, le contrôle de gestion (management control) est construit pour aider le manager à maîtriser son domaine de responsabilité comme l’exprime le tableau ci-après :

Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes
en organisant le système d’information de gestion en définissant, pour les centres de responsabilité et les processus, des couples ressources-résultats
en organisant le cycle de planification en mesurant ex-post les contributions locales aux résultats globaux (performances)
en organisant le suivi en organisant la décentralisation pour la réactivité et la gestion stratégique

b- Place et exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise
La place et l’exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise dépendant de plusieurs facteurs, dont la taille n’est pas le moindre. La place du contrôleur de gestion, même si elle tend à subir autant de facteurs d’histoire, individuels et collectifs de contingences, semble tout de même entrer dans une phase de mutation profonde affectant et formalisant sa mission.

De ce fait, le rôle du contrôleur de gestion et son influence sur le management semblent sensiblement s’accroître au sein des organisations gérées de façon matricielle ou par processus.

– Il permet d’informer les décideurs pour aider aux décisions et piloter l’action.
– Il permet de gérer la performance : soit par la délégation du couple objectifs/moyens, soit par l’optimisation du couple valeur/coût.

– Il doit aider à réguler le comportement des acteurs, à coordonner et à gérer le changement opérationnel. Le contrôle de gestion est donc un élément clé du contrôle organisationnel, outil d’aide à la décision, au pilotage de l’action, des performances et du changement, outil d’animation et de coordination. Il est positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Le contrôle vérification/sanction a posteriori devient un contrôle suivi/conseil. Pour R. Anthony, le contrôle de gestion est le processus par lequel des managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation. Le contrôleur de gestion est très souvent rattaché à la direction générale ou à la direction financière.

* Le rattachement à la direction générale

Elle définit la stratégie et oriente souvent l’action du contrôleur de gestion, même si avec le temps, on se rend compte que le choix des indicateurs en collaboration avec le contrôle de gestion finit par orienter également la stratégie. En effet, les systèmes d’information et de tableaux de bords orientent bien évidemment à long terme comme à court terme les choix stratégiques. C’est la solution qui apporte le plus de légitimité au contrôleur de gestion lorsqu’il ne dispose pas de pouvoir hiérarchique. Ce pouvoir est souvent informel ; il s’appuie sur l’influence dont le contrôleur de gestion dispose sur l’élaboration de la stratégie. Il assure alors souvent la cohérence du niveau de contractualisation avec la stratégie et l’exploitation, jouant ainsi le rôle de consultant interne et de formateur auprès des opérationnels.

* Le rattachement au directeur financier

Cette solution présente plusieurs inconvénients. Elle diminue l’influence du contrôleur de gestion sur la direction financière (« écran » plus ou moins opaque pouvant être généré aussi bien par son étiquette de financier que par la personnalité du directeur financier). Ceci peut rendre plus difficiles ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il est à la fois juge et partie.

Le contrôle de gestion et la formalisation de l’organisation

L’organisation peut être définie comme un ensemble de moyens structurés, coordonnés et finalisés. Elle s’appuie sur la structure mise en place, la répartition des pouvoirs, des systèmes d’information et des processus décisionnels.

La formalisation de l’organisation est le degré de précision dans la description des différents éléments de l’organisation. Le contrôle de gestion et la structure de l’entreprise forment un tout. Les procédures sont basées sur le découpage organisationnel et s’inscrivent au sein des mécanismes de coordination. Leur dépendance mutuelle est un levier de performance organisationnel.

On se demandera dans ce qui va suivre :
· Quelles sont les conditions qui favorisent l’efficacité organisationnelle ?
· Quelles interactions existent entre contrôle de gestion et organisation ?

Mode de spécialisation et contrôle de gestion

La spécialisation de la structure est le degré de division du travail dans l’organisation.

Le contrôle de gestion s’appuie sur le mode de découpage des activités de l’organisation

Dans le système classique de calcul de coûts, les charges sont regroupées par coûts fonctionnels plus ou moins détaillés. La notion de centre d’analyse s’appuie sur la division du travail en activités homogènes. Les autres outils s’appuient sur le découpage de l’organisation et des responsabilités. On associe ainsi un couple objet/moyen à chaque centre de responsabilité.

Ex : le contrôle du budget respecte le découpage fonctionnel

La différenciation des centres de responsabilité engendre la spécialisation des outils du contrôle de gestion

Mode de coordination et contrôle de gestion

La coordination est le mode de collaboration institué entre les unités. On distingue ainsi 5 modes de coordination : supervision directe (responsabilité hiérarchique du travail des autres), standardisation des procédés (méthodes de travail planifiées), standardisation des qualifications (formation requise spécifique), standardisation des résultats (objectifs à atteindre spécifiés à l’avance) et ajustement mutuel (communication informelle).

Domaine et place du contrôle de gestion

crédit photo : rwconnect.esomar.org

Le degré de centralisation influe sur le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un outil dans les mains du dirigeant servant ses propres besoins. Mais c’est rarement un outil de contrôle ou d’autocontrôle des employés. Plus le degré d’autonomie des unités est important, plus on a besoin du contrôle de gestion. Ainsi, les objectifs et les utilisateurs du CG ne sont pas les mêmes selon si l’entreprise est centralisées ou décentralisée.

. La répartition des pouvoirs et le degré d’autoritarisme sont des fonctions clefs du volume et de la qualité des informations qui circulent entre le sommet stratégique et la base et entre les services.

LIKERT : l’autoritarisme exploiteur favorise les communications descendantes qui sont accueillies avec une certaine méfiance par les subordonnés, pour un retour d’information déformé.

Les modes de coordination informelle peuvent venir perturber l’efficacité du système.

Les jeux de pouvoir peuvent fortement influencer le mode fixation des prix de cession internes. La culture d’entreprise peut nuire à l’implantation ou au bon fonctionnement des systèmes de contrôle. Ph. D’Iribane montre ainsi que les Français ont plus tendance à accepter les pilotages bureaucratiques que contractuels.

Structures émergentes et contrôle de gestion

Dans l’optique d’une meilleure réactivité, les entreprises tendent à réduire le nombre de niveaux hiérarchiques tout en développant des modes de coordination transversaux. La valeur des biens et services se construit par une coordination efficace, une intervention convergente des unités spécialisées. La CG constitue alors un outil de coordination et de convergence des comportements.

Lorsque l’on met en place des processus transversaux (management par groupe de projet par exemple), il faut être capable d’adapter les outils à ce nouveaux processus. Il faut adapter le système d’analyse pour cerner le coût et la valeur des activités attachées à chaque processus (méthode de calcul de coût à la base de l’activité ou ABC, par opposition à la méthode de calcul par centre d’analyse qui calcule les coûts par produits)

LES OBJECTIFS DU COURS :
Les visées du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de :
1. Définir le contrôle de gestion,
2. Comprendre son évolution,
3. Le situer dans le processus de management des organisations,
4. Définir et analyser les coûts dans un contexte de prise de décision
5. Comprendre et maîtriser le processus budgétaire,
6. Concevoir des tableaux de bord de gestion,
7. Définir et mesurer la performance dans les organisations.

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion cours complet)