Le contrôle de gestion cours complet

By 26 March 2012

Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion

INTRODUCTION GENERALE
Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante évolution. Il suit de très peu les transformations de la société. Or, l’essentiel des activités humaines est de plus en plus dominé par l’immatériel, la complexité et la quête effrénée de la performance. Les fonctions de direction et de contrôle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilité. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former les individus à un emploi, mais il faut leur donner les moyens de s’adapter à des situations et des environnements différents.

Le contrôle de gestion, au-delà d’un objectif de surveillance, s’efforce par ses mécanismes de répondre aux besoins des gestionnaires dans les activités de prises de décision, de pilotage et d’évaluation de la performance. L’objet de ce cours a tout le moins pour vocation de montrer l’éventail des outils que met en œuvre le contrôle de gestion et sa portée.

Dans cette perspective nous situerons le contrôle de gestion dans le management des organisations, et présenterons les outils traditionnels comme le budget destinés à supporter le processus décisionnel. Après une analyse des limites de ces outils, nous aborderons le contrôle de gestion dans ces nouveaux concepts qui servent de fondement à l’amélioration de la compétitivité des organisations.

CONTENU DU COURS
Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion
Chapitre 2 : Gestion stratégique des coûts et management par activités
Chapitre 3 : Processus budgétaire dans les organisations
Chapitre 4 : Tableau de bord de gestion

LES OBJECTIFS DU COURS
Les visées du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de :
1. Définir le contrôle de gestion,
2. Comprendre son évolution,
3. Le situer dans le processus de management des organisations,
4. Définir et analyser les coûts dans un contexte de prise de décision
5. Comprendre et maîtriser le processus budgétaire,
6. Concevoir des tableaux de bord de gestion,
7. Définir et mesurer la performance dans les organisations.

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
A) Environnement économique et technologie des entreprises :
* Evolution d’une économie de consommation/production de masse avec des produits standard vers une économie où la demande est + précise, dans laquelle les clients sont infidèles par rapport aux marques : demande inconstante ; Produits de plus en plus hétérogènes pour répondre aux besoins versatiles des clients = évolution quantitative : demande hétérogène ; Les organisations doivent pouvoir appréhender rapidement ces paramètres et répondre rapidement aux besoins des clients.

* Mondialisation des échanges : extension du champ d’action des entreprises = intensification de la concurrence ; Produits homogènes sur l’ensemble des marchés mondiaux, au cycle de vie de + en + court ; Nécessité d’adapter le système d’organisation et de production pour rester réactif afin de gérer la complexité.

La stabilité : Elle peut également résulter de l’action des membres de l’organisation et ainsi revêtir un caractère politique du fait de ses retombées sur l’organisation concrète du travail. Renforcer ou diminuer la stabilité de l’environnement conduit à privilégier des paramètres de conception opposés tels que la standardisation progressive des procédés et l’ajustement mutuel par exemple.

La complexité du marché : L’enjeu est une plus ou moins grande centralisation de la prise de décision. Une grande complexité assurera une grande marge de manœuvre à ceux qui possèdent un savoir-faire important au sein de l’organisation. Ils ont donc intérêt à la renforcer pour échapper au contrôle et à la centralisation émanant de la hiérarchie pour conserver, voire renforcer, leur pouvoir.

L’hostilité du marché : Le renforcement de l’hostilité permet d’imposer une plus grande discipline de travail, la compétence ne suffit pas, et de ne pas déléguer le pouvoir.

L’hétérogénéité : La différenciation entre unités et niveaux hiérarchiques permet de limiter les jeux politiques car « elle légitime les positions que l’on occupe à l’intérieur de l’organisation, dans un contexte de lutte permanente visant à obtenir les ressources organisationnelles pertinentes. »

Dans ce contexte, on pourrait s’attendre à ce que le contrôle de gestion, parce qu’il comporte le terme de contrôle constitue un travail de vérification a priori ou a posteriori et se cantonne dans ce rôle. Il avaliserait ainsi un système de récompense ou de sanctions. Il n’en est rien. Le contrôle doit être entendu dans le sens d’une maîtrise, exercée sur l’organisation. Cette conception se traduit par le fait d’orienter les actions des individus vers des objectifs déterminés, en contrôler effectivement le déroulement et évaluer les résultats obtenus, ainsi que le système de contrôle lui-même. Dans un tel contexte, le contrôleur de gestion ne peut se cantonner au rôle supposé de vérificateur : il gère tout un processus qui va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et de l’homme. Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs organisationnels.

B) L’entreprise et sa gestion :
1) Evolution des théories en organisation :
a)L’approche rationnelle :

* Taylor cherche à augmenter la productivité des entreprises, des ateliers de production en optimisant les taches élémentaires, par la standardisation des procédés et la spécialisation des hommes. Il cherche à rajouter des systèmes de contrôle d’exécution, l’objectif étant d’obtenir des performances chiffrées en coût et en temps.

* Weber s’est occupé de l’amélioration de l’efficacité administrative, dont les résultats sont difficilement mesurables. La mise en place et le suivi du contrôle reste dans les mains de la direction. Les responsables sont jugés a posteriori sur leurs résultats, soit par instauration de règlements, soit en comparaison aux normes quantitatives établies (méthode de calcul des coûts et analyse des écarts). Les outils de contrôle de gestion permettent de mesurer quantitativement activité et rendement en comparaison aux normes établies.

b) Les approches psychologiques et socio-économiques :
* Mayo : travaux à la Western Electric ; mise en évidence du lien entre l’intérêt porté au ouvriers par leurs supérieurs et le niveau de productivité.

Taylor - Le contrôle de gestion* Mac Grégor : Opposition d’une théorie Y (satisfaction des ouvriers dans le travail, prise d’initiative, autocontrôle) à une théorie X (Taylor : l’homme n’aime pas travailler, absence d’initiatives).

* Maslow et Herzberg : Pyramide des besoins : le travail par les besoins d’estime et d’accomplissement peut être une source de satisfaction pour les salariés.

* Trist et Emery : tout n’est pas automatisable. Il existe de nombreux temps d’arrêts suite à certains aléas. D’où la nécessité de responsabiliser les groupes de travail. Le contrôle de gestion doit dépasser le rôle de sanction car c’est un moyen de stimulation des acteurs de l’organisation par l’autocontrôle qu’il permet. La gestion autonome se réalise grâce à des indicateurs opérationnels de suivi et à un système d’incitation (rémunération spécifique).

c) L’approche néo-classique de la décentralisation contrôlée (ou coordonnée) :

Pour faire face à la multiplication des activités, à la diversification géographique, Sloan préconise une réorganisation de la chaîne d’autorité grâce à une délégation coordonnée (responsabilisation individuelle du délégataire). Recherche d’un équilibre entre autonomie et synergie par un renforcement de la coordination des unités décentralisées. Délégation d’objectifs négociés et remise de ressources adaptées pour répondre à ces objectifs dans le cadre de processus d’anticipation (planification budgétaire). Auparavant, cela reposait sur des normes de travail quantitatives. Aujourd’hui, pour cause de complexité, il y’a une gestion autonome de la coulpe objectifs – moyens.

d) L’approche systémique :
* Von Bertalanffy et Meleze : mise en évidence de l’importance de la liaison des différentes composantes d’une organisation.

Définition du système comme un ensemble d’éléments finalisés et en interaction, ouvert sur l’extérieur. L’entreprise est décomposée en 3 sous – systèmes : les systèmes opérationnel, décisionnel et informationnel.

Le contrôle de gestion intervient en amont du système de pilotage et permet le lien entre les différents systèmes. C’est un outil indispensable de rétroaction sur les mesures engagées, ce qui améliore la réactivité de l’entreprise. C’est cette qualité de gestion de la complexité que ne présentaient pas forcément les méthodes traditionnelles.

e) L’approche décisionnelle et sociologique :
Remise en cause de la théorie classique de l’acteur rationnel.

A la décision unique et optimale, ils préfèrent la décision satisfaisante compte tenu de la disposition relative des informations issues d’un environnement partiellement connu, des capacités limitées à analyser ces informations dans le cadre de la rationalité limitée de la multiplicité des objectifs des différents individus qui composent l’organisation (Cyert et March).

Crozier : Toute tentative trop rationnelle de contrôle hiérarchique sans contrepartie risque de susciter une réaction de défense. Pour accroître les performances d’une organisation, Crozier prône la participation et l’intégration du personnel au processus de décision. De plus, suite à la mise en place d’un outil de contrôle, il est nécessaire d’intégrer le personnel à sa conception afin de lui démontrer l’utilité de cet outil de contrôle. Le contrôle de gestion devient donc un outil de suivi permanent pour aider avant la prise de décision, pour le choix de la réponse, pour sa mise en œuvre et son contrôle. C’est aussi un outil de médiation et d’animation entre les partenaires de l’entreprise.

Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion
A) Environnement économique et technologie des entreprises
B) L’entreprise et sa gestion :
1) Evolution des théories en organisation :
a)L’approche rationnelle :
b) Les approches psychologiques et socio-économiques :
c) L’approche néo-classique de la décentralisation contrôlée (ou coordonnée)
d) L’approche systémique :
e) L’approche décisionnelle et sociologique
1.Définition et objectifs du contrôle de gestion
1.2.Objectifs du contrôle de gestion
2.Rôle du contrôle de gestion
a)Dans l’optique traditionnelle
b)Dans l’optique rénovée du contrôle de gestion
3.Le système d’information de gestion : outil majeur du Contrôle de Gestion
4.Domaine et place du contrôle de gestion
a.Un champ d’intervention élargi
b.Place et exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise
Mode de spécialisation et contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s’appuie sur le mode de découpage des activités de l’organisation
5.Quelques types de contrôle dans les organisations
6.Les limites du contrôle de gestion classique
a.Les facteurs d’évolution du contrôle de gestion
b.Le renouveau du contrôle de gestion
Chapitre 2 : Gestion stratégique des coûts et management par activités
I – Qu’est-ce qu’un coût ?
1°) Le champ d’application du coût
2°) Le contenu du coût
3°) Le moment du calcul du coût
a)Le coût historique
b)Le coût prévisionnel
c)Le coût actualisé
d)Le coût du marché
II/ Les coûts et la prise de décision
a)Le coût pertinent
b)Le coût de renonciation
c)Le coût différentiel
2.Les coûts liés au volume d’activité
III/ Les méthodes de calculs des coûts
1.Les méthodes d’évaluation des coûts
a)La méthode de calcul du coût de revient de fabrication
b)La méthode de calcul fondé sur les centres de coûts
c)La méthode de calcul fondée sur une analyse d’équivalence
e)La méthode du coût direct (direct costing)
f)La méthode du coût direct amélioré (direct costing amélioré)
g)La méthode du coût complet
h)La méthode du coût complet avec imputation rationnelle
i)La méthode du coût volume bénéfique (CVB)
IV / LA COMPTABILITE PAR ACTIVITE
1)Analyse des indicateurs d’activités
2)Mesure des facteurs clés de succès
3) Les principes de L’ABC
CHAPITRE 3 : PROCESSUS BUDGETAIRE
1. LE BUDGET
1.1. Définition
1.2. Rôles de budget
1.3. Objectifs du budget
2. Principes de base de la gestion budgétaire
a)Totalité du système budgétaire
b)Couplage du système budgétaire avec le système de décision
c)Contrôlabilité des éléments du budget
d)Non remise en cause des politiques et stratégies
e)Couplage du système budgétaire avec le style de management
f)Contrôle par exception
3. Les acteurs impliqués et leurs rôles
4 Élaboration du budget
5 Conditions de succès du processus du budget
III. LE CONTROLE BUDGETAIRE
CHAPITRE IV : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION
1-/ LA DEFINITION ET LES PRINCIPES DE CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD
2-/LES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD
3-/LE ROLE ET LES CARACTERISTIQUES D’UN BON TABLEAU DE BORD
4-/LES FONCTIONS D’UN TABLEAU DE BORD
5-/LES COMPOSANTES DU TABLEAU DE BORD
5.1. Les indicateurs
5.2. Les caractéristiques d’un bon indicateur
6-/LA MAINTENANCE D’UN TABLEAU DE BORD
7-/L’UTILISATION DE TABLEAU DE BORD
8-/ LES DEMARCHES D’ELABORATION DE TABLEAU DE BORD

Le contrôle de gestion cours complet

Sommaire du mémoire :

  1. Définitions du contrôle de gestion et objectifs du contrôle
  2. Rôle et système d’information du contrôle de gestion
  3. Place et domaines du contrôle de gestion
  4. Types de contrôle et limites du contrôle de gestion classique
  5. Qu’est-ce qu’un coût ? Les coûts et la prise de décision
  6. Les méthodes comptables de calculs des coûts
  7. La comptabilité par activité
  8. Le budget : définition, rôles et Objectifs du budget
  9. Principes de base de la gestion budgétaire 
  10. Les cinq phases de la procédure budgétaire
  11. Tableau de bord de gestion – Système de contrôle de gestion