Les cinq phases de la procédure budgétaire

By 28 March 2012

4. Les CINQ PHASES DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

4.1: l’Envoi : LETTRE D’ORIENTATION BUDGETAIRE

Envoi par la Direction Générale aux différentes directions des objectifs et des axes stratégiques adoptés, avec les hypothèses retenues.

4.2: le Pré budget

Établissement du budget préliminaire de chaque entité, accompagné d’une note explicative

4.3: La consolidation

C’est le regroupement par le CG des différents budgets, auxquels sont ajoutées les réponses aux questions suivantes:

4.4: la négociation

Entre la Direction Générale et les centres de responsabilités d’où modification éventuelle du pré-budget.

4.5: L’Adoption

Adoption par les organes constitués (conseil d’administration, conseil de surveillance).

5. DEPLOIEMENT DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

5.1. Le pré budget

Il est recommandé de construire un pré budget avant d’entreprendre la budgétisation par fonction et par centre de responsabilité.

Ce pré budget constitue :
Un budget global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité ;

Un budget établi sur la base de la première année du plan opérationnel à moyen terme ;

Un budget préparé par le service chargé du budget (contrôle de gestion par exemple), avec la participation des spécialistes fonctionnels. Par exemple : le chiffre d’affaires est calculé par la direction du marketing, la masse salariale par la direction des ressources humaines ;

Dans les entreprises organisées en divisions, la pré-budgétisation est souvent pratiquée par division (pouvant être considérée comme une PME).

Le pré budget est un budget doublement global :
Il n’est pas mensualisé ;
Il n’est généralement pas détaillé par produit ni même par activité.

5.2. But de la pré-budgétisation

Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne soit anarchique ;

Eviter que la construction des budgets détaillés, par centre de responsabilité, ne conduise pas à un budget général qui ne serait que la consolidation des budgets particuliers, élaborés de manière autonome, parfois sans référence aux objectifs de l’entreprise.

Pour ces raisons, le pré budget global est établi à titre de guide. Et c’est à la direction générale qu’il appartient d’impulser le processus budgétaire, même dans les structures décentralisées pratiquant un management participatif, à travers la lettre d’orientation générale.

5.3. Construction du pré budget

Construction du pré budget : le modèle de base
Le modèle de calcul du point mort
La méthode du coût variable.

Exemple

A construire de bas en haut Chiffre d’affaire- Rabais Remises Ristournes accordées %
1 = CHIFFRE D’AFFAIRES NET 100
– Coût variable de production des produits vendus- Coût variable de distribution
2 = Marge sur coût
3 Frais fixesDe productionDe distributionD’administration

Etc.

4 = Résultat (2-3)

Contrairement à la comptabilité analytique qui déroule le modèle de haut en bas (allant du chiffre d’affaires au résultat, en gestion budgétaire, compte tenu du but incitatif et directif du pré budget, ce modèle doit être utilisé à partir de l’objectif de résultat, donc de bas en haut.

Pour les entreprises disposant d’un plan à long et moyen termes, ce modèle pourra être aménagé pour tenir compte de l’objectif de capacité d’autofinancement.

Exemple de budgétisation globale
Données de base
Objectifs de capacité d’autofinancement5000

Dotation aux amortissements (base actuelle plus éventuellement dotation additionnelle pour investissements prévus3000

Charges de structures (hors dotation) 20000
Taux de marge (sur coût variable) moyen (actuel)40%
Taux d’impôt50%
Calcul du chiffre d’affaires à réaliser
Calcul du résultat avant impôt (taux d’impôt = 50%)
CAF = Résultat + dotation aux amortissements
D’où Résultat net = CAF – dotations aux amortissements = 5 000 – 3 000 = 2 000

Résultat avant impôt = 2000 / 0,5 = 4 000

Eléments Montants %
Chiffres d’affaires 67 500 100
– Coût variable des produits vendus 60
= Marge sur coût variable 27 000 40
– Charges fixes (y compris amortissements) 23 000
= Résultats 4 000

5.4. Le budget de la fonction commerciale

Il peut être décomposé en deux sous budgets :

Le budget des ventes qui comprend deux sous-ensembles :

Le programme des ventes, établi en volume ;
Le budget des ventes proprement dit, qui est la traduction du programme des ventes en unités monétaires.

Le budget des charges de commercialisation, décomposé en :

Coûts variables de distribution
Coûts fixes de la fonction commerciale
Ventilation du budget des ventes
Le budget des ventes, en volume (programme) et en unités monétaires (budget proprement dit) abouti au chiffre d’affaires budgétisé.

Ce budget doit être ventilé :

Par période mensuelle (éventuellement trimestrielle) ;
Par secteur, par région et par pays ;
Par produit ou par famille de produits, en distinguant les produits actuels et les produits nouveaux.

Selon les besoins de gestion, on peut envisager d’autres ventilations :

Par couple produit marché, pour les produits vendus sur plusieurs marchés, avec généralement des différences de prix et de marge.
Par canal de distribution : grossistes, agents, courtiers, distributeurs agréés…

Par client ou par famille de client, avec une sous ventilation entre clients existants et clients nouveaux.

Pour passer du programme des ventes au budget des ventes, il est nécessaire de définir au préalable :
Le tarif ou prix de vente
Le barème des remises

Le tarif ou prix de vente : doit tenir compte des valorisations de tarif ou de prix en cours d’année.
Le barème des remises :
Remises quantitatives : réduction sur facture traduite par un tarif dégressif en fonction des quantités commandées ;

Remises hors facture (ou remise de fidélité ou de fin d’année ou ristournes).

Budget des charges commerciales

Parmi les charges commerciales :
Certaines sont liées aux ventes : ce sont les charges variables.
D’autres procèdent de la structure : ce sont les charges fixes.

Implication : tenir compte, dans l’élaboration du budget de ces charges, du critère de variabilité en prenant en considération, dans les prévisions, l’évolution à la fois de l’activité et de la structure commerciales, sans négliger la distinction entre les charges directes et les charges indirectes par rapport aux critères de ventilation (produits, segments d’activité, etc.).

Charges variables de distribution (emballages et frais de manutention ; transport sur ventes, commissions sur ventes, etc.) ;

Charges fixes de commercialisation (procéder à une ventilation entre : charges directes et charges indirectes, afin de faciliter les analyses en termes de marges sur coût variable et de contribution selon la méthode du direct costing amélioré).

5.5. Budget de la fonction production

Le budget de production, en économie de marché, est établi de manière subséquente à celui des ventes, de telle sorte qu’il respecte les contraintes de commercialisation.

Il existe cependant une interdépendance entre les deux budgets. S’il n’est pas concevable de déterminer le programme de production en ignorant les possibilités de commercialisation, il est également exclu d’établir des objectifs de vente sans tenir compte du potentiel de fabrication. Le programme initial des ventes devra être révisé si la capacité directe et indirecte (y compris donc le potentiel de sous-traitance) ne permet pas de satisfaire la demande de la fonction commerciale.

De même, si le programme de production, tel qu’il a été construit à partir du programme des ventes, engendre une sous-utilisation de la capacité de production, cela peut entraîner, de la part de la direction générale, une remise en cause des objectifs de vente initiaux. Si le budget de production doit tenir compte des contraintes de distribution, il doit également respecter les contraintes spécifiques de la fonction de production en place, augmentée éventuellement de la capacité supplémentaire résultant de la réalisation des investissements prévus dans le budget des investissements, ainsi que du potentiel de sous-traitance dont bénéficie l’entreprise.

Les principales contraintes de production sont :

Main-d’œuvre : disponibilité, qualification, etc. ;
Moyens matériels de production : disponibles, investissements, location ;
Matières premières, fournitures (approvisionnement) ;
Utilisation de la capacité de production ;

Respecter les contraintes de commercialisation.

L’organisation de la production et la construction du programme de fabrication dans les conditions optimales, compte tenu des contraintes, nécessite souvent l’utilisation de techniques variées, avec le recours, en particulier, à la recherche opérationnelle et à la programmation linéaire.

Prise en compte de la politique de stockage

Si le programme de production, en quantité physique découle du programme des ventes, les deux ne sont pas totalement identiques. En effet, les quantités à produire dépendent également de la politique de stockage et de l’objectif de stock final des produits finis.

Programme des ventes + Objectif de stock final – Prévision de stock initial = Programme de production

Exemple :
Prévisions de ventes du mois de mai :5 000 unités
Stock au 1er mai:100 unités
Objectif de stock au 31 mai:500 unités
Programme de production pour mai:5 400 unités
La programmation linéaire comme technique de gestion de la production

Elle permet de répondre à l’interrogation suivante : le programme des ventes déterminé en amont par la direction commerciale permet de saturer les contraintes productives et ce, de façon optimale en termes de résultats attendus. Sous cette forme, le problème a deux aspects qui seront envisagés successivement :

Assurer, si possible le plein emploi des capacités productives ;

Choisir une combinaison de production qui maximise la rentabilité.

5.6. Le budget de la fonction approvisionnement

La fonction a pour mission de satisfaire les besoins en matières premières, composants, fournitures ou services divers, nécessaires à la réalisation des opérations industrielles ou commerciales de l’entreprise. L’approvisionnement commence par l’expression d’un besoin à satisfaire par un acte d’achat et se termine après que la commande ait été livrée, reconnue conforme en quantité et en qualité, stockée ou remise au service utilisateur et que le fournisseur ait été payé.

Le budget des approvisionnements

Il peut être décomposé en deux sous budgets :
Le budget des achats
Il comprend lui-même deux sous-ensembles :
Le programme des achats ;
Le budget des achats proprement dits, qui est la traduction en unités monétaires du programme des achats.
Le budget des frais d’approvisionnement
Le budget des achats

C’est un budget « résultant », autrement dit, il dépend :
Pour les marchandises, du budget des ventes ;
Pour les matières, du budget de production.

Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks, en évitant :
La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ;
Leur gonflement, générateur de frais financiers.

Programme et budget des approvisionnements

Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures nécessaires lorsqu’ils en auront besoin, il convient d’établir le programme des approvisionnements ainsi que le budget correspondant. De même que pour passer du programme des ventes au programme de production, il avait été nécessaire de définir et d’intégrer la politique de stockage des produits finis, pour passer du programme de production au programme des approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de stockage au niveau des matières premières et de prévoir le stock départ.

Mensualisation du programme et budget annuels

La mensualisation du programme d’approvisionnement implique, comme préalable que le budget des ventes pour les marchandises et le budget de production pour les matières aient été eux-mêmes mensualisés.

Lorsque la consommation est régulière, les dates de commande reviennent à intervalle régulier et les quantités à commander sont fixes. Le problème consiste alors à déterminer le nombre de commandes optimal, celui-ci pouvant être calculé mathématiquement, de telle sorte que soit minimale la somme des deux éléments suivants :
– le coût de possession des stocks
– le coût de passation des commandes.

Lorsque la consommation est irrégulière, le stock doit être surveillé. En particulier, le risque de rupture de stock, due à une demande supérieure aux prévisions, implique la constitution d’un stock de sécurité permettant de faire face aux aléas. Ce stock de sécurité peut être déterminé mathématiquement sur la base :
Du coût de possession ;
Du coût de rupture ;
De la probabilité de rupture.

Mais, dans la pratique, le stock de sécurité est le plus souvent déterminé empiriquement sur la base d’un pourcentage du stock minimum (par exemple, 25 ou 50%).

Le stock minimum est lui-même égal à la quantité de matières à consommer pendant la période correspondant au délai d’approvisionnement. Le stock de sécurité implique que l’on ait prévu, en outre, le cas d’une commande à exécuter d’urgence, le stock minimum devant alors être augmenté d’une marge de sécurité qui constitue le stock de sécurité.

Importance de la classification des matières et des marchandises

Qu’il s’agisse de la budgétisation des approvisionnements ou de leur contrôle, il est important de connaître la répartition des consommations de matières, de fournitures et de marchandises.

Loi 20/80

Si on classe les matières et les marchandises consommées par ordre croissant de valeur, on constate généralement qu’environ 20% de la nomenclature représentent sensiblement 80% de la valeur totale des consommations. Dans ces conditions, il est de bonne gestion :
De budgétiser et de contrôler rigoureusement les produits et les matières dits 20/80.
De budgétiser et de contrôler les marchandises et les matières dites 80/20, de manière plus approximative, avec des commandes déterminées empiriquement.

Méthode ABC

Cette méthode s’inspire du même esprit et des mêmes soucis d’économie, mais elle partage la nomenclature en trois groupes, A (10% de la consommation en nombre de produits, 65% de la consommation en valeur), B (25/25) et C(65/10).

Politique d’approvisionnement

La définition de la politique d’approvisionnement constitue un préalable à la budgétisation.

Exemple de cadence d’approvisionnement

Matières Cadence des commandes Stock de sécurité
A Mensuelle 1 mois
B Trimestrielle 2 mois
C Annuelle 3 mois

Budget des frais d’approvisionnement

Eléments principaux du budget des frais d’achat et de réception (coût de passation des commandes).
Salaires et charges des services d’achat et de réception ;
Frais de déplacement des acheteurs (auprès des fournisseurs, foires, congrès….)
Frais de communication (téléphone, fax….)
Loyers ou amortissement concernant les locaux utilisés, les matériels et mobiliers.
Etc…

Eléments principaux du budget des charges liées aux stocks (coût de possession des stocks)

Salaires et charges des services de gestion des stocks et de magasinage ;
Loyer de l’argent immobilisé dans les stocks ;
Loyers ou amortissement concernant les locaux, installations et matériels utilisés, y compris les moyens de manutention ;
Frais d’éclairage, de chauffage et d’entretien des locaux ;
Entretien des stocks et du matériel, y compris le gardiennage ;
Frais d’assurance des stocks, des locaux, des matériels et moyens de manutention ;
Pertes éventuelles par coulage ou détérioration ;
Etc……

Cette approche globale pourra être complétée et affinée selon deux directions principales :

Par famille d’articles et de matières, lorsqu’il existe des disparités importantes de coût d’acquisition ou de stockage entre les articles ou matières achetées ;

Par service, dans une optique de budgétisation et de contrôle par centre de responsabilité, lorsque la fonction approvisionnement est structurée en plusieurs unités de gestion (service achats, service réception, magasin, gestion des stocks, etc…).

Le modèle de gestion des stocks de Wilson

ObjectifsMinimiser le coût de gestion des stocks qui comprend le coût d’obtention des commandes et le coût de possession du stock. HypothèsesVentes ou consommations régulièresDocilité du fournisseurUnicité du tarif du fournisseur
ParamètresC = consommation annuelle en quantité ;Ca = coût d’obtention d’une commandet = taux de possession du stock par an

p = coût d’un article

InconnuesQ = quantité économiqueOuN = nombre de commandes, avec

N = C/Q

Budget des frais d’approvisionnement

Nature des charges Achats Magasin
Salaires 120.000 60.000
Matières consommables 10.000
Assurance (vol, incendie) 150.000
Transport 250.000
Electricité 5.000 4.000
Fournitures de bureau 10.000 6.000
Frais de télécommunication 5.000
Amortissements 35.000 70.000
TOTAL 200.000 300.000
Unité d’œuvre Commande Valeur moyenne du stock
Nombre d’unités d’œuvre 8 10.000.000
25.000 3%

Le coût de passation (ou d’acquisition) d’une commande (Ca), comme l’illustre le tableau ci-dessus, est égal à :
Total du budget « Achats »
Nombre de commandes prévues

Le taux comptable de possession (t) a été défini par la formule :
Total du budget « Magasin »
x 100

Valeur moyenne du stock ;
Il convient de lui adjoindre, pour en faire un taux complet :
Le coût financier de l’investissement que représente le stock ;
Et le coût de dépréciation du stock (obsolescence).

Exemple :
Coût de l’investissement = 5%
Coût de la dépréciation = 2%.

On aurait un taux complet de possession du stock de :

3% + 5% +2% =10%.

Soit C = Consommation (consommation annuelle)
Soit N = Nombre de commandes
Le stock moyen (SM) est donné par la formule

C

2N

Plus N augmente, plus le nombre de commande s augmentent (et donc le coût total de passation des commandes), mais plus le stock moyen diminue (et donc le coût de possession du stock).

On peut donc écrire :
Coût total de passation des commandes = Ca x N = Nca

CtCt
Coût de possession du stock (Cp) = x=
2N100200N (à minimiser)

L’inconnue étant N, on remarque que le produit des deux coûts est constant :
NCax (Ct/200N) =CaCt/200

Pour que la somme des deux coûts soit minimale, il suffit que les deux termes soient égaux :
NCa = Ct/200N
N² = Ct/200Ca

CT
N = 200Ca

Exemple :
Une entreprise, ayant calculé son coût d’acquisition des commandes Ca = 60 F et son taux de possession des stocks t = 12%, cherche la cadence d’approvisionnement la plus rentable pour une matière M1, dont la consommation annuelle C représente 16.000 F (1.000 unités à 16 F).

La formule donne :
16.000 x 12
N = 200 x 60
N = 4

On peut obtenir ce résultat par un tableau :

Cadence N Ca Cp Coût total
½ 30 1920 1950
1 60 960 1020
2 120 480 600
3 180 320 500
4 240 240 480
5 300 192 492
6 360 160 520
7 420 137 557
8 480 120 600
9 540 106 646
10 600 96 696
11 660 87 747
12 720 80 800

5.8. Le budget de la fonction administration

Contenu de la fonction administration

La fonction administration est souvent définie comme l’ensemble des activités particulières qui, dans toute organisation, coordonne les autres activités (commerciales, techniques, sociales, etc.). Elle est également comme une fonction de production d’informations. Réduite à la direction dans les petites entreprises, elle regroupe, dans les grandes entreprises, de nombreux services ou départements : comptabilité, contrôle de gestion, études et planification, recherche et développement, service juridique…ainsi que certaines directions fonctionnelles (direction des ressources humaines, direction financière…et la direction générale proprement dite).

Caractère général des charges administratives

Ce sont des charges réputées fixes.

Le plus souvent, la budgétisation de ces charges consiste en une reconduction des frais engagés au cours de l’exercice précédent et de l’année en cours, majorés pour tenir compte de la tendance observée dans le passée, tendance pratiquement toujours à la hausse, et des augmentations de prix et de salaires prévisionnelles. Il convient de lutter contre cette pratique, en recourant notamment :
A l’analyse de la valeur au niveau des services de la fonction administrative ;
Aux cercles de qualité ;
A la base du budget à base zéro ou par activité.

Structure du budget d’administration générale

Ce budget comprend :
Les budgets de fonctionnement du siège et des services centraux ;
Le budget de recherche et développement ;
Le budget de publicité générale (ou de notoriété) ;
Le budget des frais financiers ;
Et l’ensemble des budgets qui sont sous la responsabilité de la direction.

Chacun de ces sous budgets doit être décomposé en charges de structure (dont la réduction ne peut résulter que des décisions de licenciement et/ou de désinvestissement) et en charges modulables.

5.9. Le budget des investissements

Il répond à trois objectifs :
Calculer avec précision le montant des investissements prévus ;
Affecter les ressources nécessaires à leur financement ;
Déterminer un responsable pour chaque projet d’investissement.

En principe, il existe un plan d’investissement à moyen terme qui a été quantifié en valeur monétaire et dans lequel les projets sont repartis année par année.

contrôle budgétaireLe budget des investissements consiste, pour l’exercice à venir, à :
Reprendre les investissements de l’année en cours qui ne seront pas terminés au début du prochain exercice ;
Retenir les projets à engager au cours de ce même exercice.

Pour chaque projet, il s’agit ensuite de préciser :
Son découpage en tranches successives ;
La date de mise en service retenue ;
Le planning des travaux, établi sur la base d’un compte à rebours à partir de la date de mise en service ;

Les coûts prévisionnels, eux-mêmes détaillés par tranche et par nature de charges (matériel acheté, travaux sous traités, travaux réalisés par l’entreprise, transport, etc.).

L’évaluation des projets d’investissement

Les critères d’origine comptable : taux de rentabilité moyenne comptable
Bénéfice
Investissements

Le numérateur peut être :
Le bénéfice brut d’exploitation
Le bénéfice net d’exploitation après amortissement
Le bénéfice après impôt.

Le dénominateur peut être :
Le montant de l’investissement initial ;
La valeur moyenne des immobilisations au cours de la durée de vie du projet ;
La valeur nette des immobilisations annuelles dans le cadre de la recherche d’un taux annuel de rentabilité.

Le taux de rentabilité comptable peut donc être calculé par la méthode globale qui suit :
Total des bénéfices dégagés au cours de la durée de vie du projet
Investissement initial ou moyen
Critère de choix : l’investissement ayant le taux le plus élevé.

Exemple :
Un investissement d’une valeur de 250.000.000 a une durée économique de 5 ans. Les comptes d’exploitation prévisionnels en découlant montrent les résultats nets suivants (en millions de F) :

An1 An2 An3 An4 An5
Résultat net 40 30 20 10 0

La valeur résiduelle de l’investissement = 0.

T = { (40 + 30 + 20 +10 + 0)/5 } / (250/2) = 16%.

Le critère du délai de récupération des capitaux investis

Cette méthode répond à la question de savoir : en combien d’années ou de mois le montant investi est récupéré. C’est donc un calcul en temps où l’entreprise choisit l’investissement qui se rembourse le plus vite. La période de remboursement est déterminée soit sur la base des bénéfices nets comptables, soit sur la base des flux nets de trésorerie, ce qui est plus sûr et plus significatif (résultat net avant affectation + dotations aux amortissements + provisions de type durable). Exemple :

Années Investissements Cash-flow Cash-flow cumulé
0 250
1 90 90
2 80 170
3 70 240
4 60 300
5 50 350

On voit que l’investissement est récupéré entre la 3è et la 4è année, plus précisément après 3ans et 2 mois.

Les méthodes fondées sur l’actualisation

L’actualisation permet de rendre comparable des flux de trésorerie survenant à des périodes différentes. La formule d’actualisation d’une somme F dégagée au terme de n années a une valeur présente égale à :

F

(1 + t)ⁿ

t étant le taux d’actualisation mesurant le coût des capitaux mis à la disposition de l’entreprise.

Exemple :

Un projet d’investissement est caractérisé par des flux nets de trésorerie dégagés à la fin de 5 années successives :

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1.000 F 2.000 F 2.500 F 3.000 F 5.000 F

Investissement : 10.500 F

Coût de financement de cet investissement : 8%.
Taux interne de rentabilité
La formule générale du calcul du TIR repose, comme la VAN, sur les techniques d’actualisation. Elle permet d’évaluer la rentabilité et le risque liés aux investissements sans faire intervenir de données exogènes comme le taux d’actualisation choisi arbitrairement dans le cadre de la VAN. Il s’agit donc de rechercher le taux qui rend équivalents investissements (actualisés) et rentrées nettes de trésorerie (actualisées), et comparer ce taux de référence, de manière à n’investir que si:
Taux interne > taux de référence

5.9.2. La budgétisation des investissements

Budget d’investissement

Un investissement peut être budgétisé de trois manières différentes :
Par la date d’engagement ;
Par la ou les dates de règlement ;

Par la ou les dates de réception (réception provisoire, réception définitive).

Budget de financement

Parallèlement au budget d’investissement, doit s’élaborer un budget de financement, afin d’avoir l’équilibre Investissement = Financement

Le financement sera décomposé en :
Autofinancement
Capital
Emprunts et/ou leasing
Subventions
Dons
Etc.

Ensuite, le projet de financement sera découpé par année, chaque année étant découpée en sources de financement.

5.10. Le budget de trésorerie

Un budget résultant

Dans l’ordre logique de la budgétisation, le budget de trésorerie est le dernier. De même que le budget des ventes constitue généralement le goulot d’étranglement n°1 et doit par conséquent, être étudié en premier, de même le budget de trésorerie constitue la conséquence (et dans une certaine mesure la condition) de tous les autres budgets ; il est étudié en dernier.

Objet

L’objet du budget de trésorerie est de traduire, en termes monétaires (encaissements et décaissements), les charges et les produits générés par les différents budgets : ventes, production, approvisionnement, investissements, fonctionnement.

Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à deux impératifs :

S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements, en vue de mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés.

Connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et d’encaisse, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.

Trois problèmes se posent :
Comment prévoir la trésorerie : comment les ventes vont-elles se transformer en liquidités et comment les charges vont-elles se traduire en exigibilité ?

Comment budgétiser la trésorerie : comment établir un ou plusieurs tableaux d’ensemble de l’évolution de la trésorerie et comment ajuster les liquidités et les exigibilités ? (politique financière, période du budget, révision du budget).

Comment contrôler la trésorerie : le contrôle portera sur les deux composantes de la trésorerie : liquidités et exigibilités. Il visera à mettre en évidence les écarts et à en situer les responsables. Une saine gestion de la trésorerie aura un double objectif :

Eviter de laisser stériles les excédents pendant les périodes d’aisance financière ;

Prévenir les déficits pendant les périodes de restriction.

LE BUDGET DE TRESORERIE COMME L’ABOUTISSEMENT DE TOUS LES AUTRES BUDGETS

Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent (non exhaustifs) :
Les règlements des clients budget des ventes ;
Les cessions d’actifs immobilisésbudget des investissements

Auxquels il faut ajouter des encaissements proprement financier tels que :
Intérêts et dividendes reçus
Augmentation de capital
Service financier emprunts
Les décaissements (ou sorties de trésorerie) comprennent (non exhaustifs)
Les achats budget des approvisionnements
Les frais budget des frais de production
Budget des frais de distribution
Budget des frais de services généraux (administration).
Les achats d’actifs Budget des investissements.

Auxquels on ajoute les décaissements financiers :
Intérêt et dividendes versés
Remboursement d’emprunts Service financier
Achats de titres de participation.
Prévision des encaissements et des décaissements
Prévision des encaissements

Prêter attention aux échelonnements des règlements des clients, à la mobilisation des créances, aux cessions d’immobilisation, à la politique d’escompte de l’entreprise.

Prévisions des décaissements

Les achats : tenir compte du délai, des politiques de crédit des fournisseurs, de la politique d’escompte de ces derniers, du délai de livraison, de la politique d’approvisionnement de l’entreprise.
Les frais de personnel : tenir compte de la périodicité des salaires, des charges sociales et de leurs conditions de paiement.
Les impôts et taxes : la patente, impôt, taxe d’apprentissage, impôt sur les sociétés : voir les lois en vigueur.

Travaux, fournitures et services extérieurs :
Loyer : selon le contrat de bail ;
Assurance : généralement, la prime annuelle est réglée à une date donnée ;
Eau, gaz, électricité, téléphone : selon politiques des fournisseurs.
Transport et déplacements (administratifs, sur ventes, sur achats) ;
Publicité : voir les contrats et leurs conditions ;
Frais financiers : voir politique financière de l’entreprise et conditions bancaires.
Ne pas oublier que les dotations aux amortissements et aux provisions ne sont pas des charges décaissables ;
TVA : selon la loi en vigueur.

ETABLISSEMENT DU BUDGET DE TRESORERIE

Survenant après l’approbation des autres budgets, il nécessite plusieurs étapes indispensables qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les documents de synthèse prévisionnels :
La collecte des informations ;
La préparation des budgets partiels de trésorerie ;
L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.

Collecte des informations
Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d’exercices différents.

Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l’année en cours sont :
Le bilan de l’année précédente ;
Tous les budgets approuvés de l’année en cours ;
La connaissance des modes de règlement de l’entreprise ;

Les décaissements et encaissements exceptionnels qui n’entrent pas dans le cadre d’un budget précis.

Il est impératif de s’assurer de l’exhaustivité des informations collectées et également de leur fiabilité. Il est alors possible d’organiser la phase de préparation des budgets partiels.

Les budgets partiels de trésorerie

Ces budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les décaissements doivent être exprimés toutes taxes comprises. Par ailleurs, l’application des règles fiscales en matière de TVA oblige à un calcul particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du mois qui sera payable le mois suivant (ou selon la législation fiscale en vigueur. C’est pourquoi il est fréquent d’établir trois budgets partiels :
Un budget des encaissements ;
Un budget de TVA ;
Un budget des décaissements.
Le budget des encaissements

Tenir compte du chiffre d’affaires TTC et du montant de la TVA facturée du mois.

Tenir également compte des décalages d’encaissements induits par les modes de règlement, sans oublier les créances clients figurants au bilan de l’année précédente.

Le budget de TVA

Ce budget permet le calcul du décaissement de la TVA selon les règles de droit.

Exemple :
TVA due du mois M = TVA facturée du mois M
– TVA récupérable sur immobilisations du mois M
– TVA récupérable sur achats du mois M ou M-1 (selon la fiscalité en vigueur).

La « TVA due » d’un mois donné est payable dans le courant du mois suivant (ou selon la législation fiscale en vigueur).

Attention : ne pas omettre les données du bilan de l’exercice précédent (TVA récupérable et TVA due ou crédit de TVA).

Le budget des décaissements

Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges et d’investissements, selon leurs modes de règlement. Ces règlements sont repris pour leur montant TTC.

On y retrouve les montants de la « TVA due » obtenus dans le budget de TVA.

Attention : ne pas omettre le règlement des tiers (fournisseurs) pour des dettes contractées au cours de l’exercice précédent et dont le paiement est étalé sur l’exercice en cours du fait des modes de règlement.

Exemple:
La Société RACINE fabrique et commercialise un seul produit & au prix de 5 000 f HT. La vente du produit est assurée par des vendeurs rémunérés par des commissions indexées sur un pourcentage du chiffre d’affaires. La fabrication d’un produit nécessite :

10kg de matières premières à 50f le kg,
500f de frais variables de fabrication.

Les frais fixes de fabrication comprennent des salaires et des loyers qui s’élèvent à 1050000f par an. L’inventaire physique au 31/12/2006 a dénombré 350 kg de matières premières et 1000 unités produit &.

Le bilan au 31/12/2006 de la Société se présente comme suit :

Immobilisations 1 200 000 Capital 2 150 000
Matières premières 460 000 Emprunts 270 000
Stocks produits finis 270 000 Fournisseurs 20 000
Clients 470 000 Etat, TVA à payer 30 000
Commissions aux vendeurs (charges sociales) 30 000
Disponibilités 100 000
Total 2 500 000 Total 2 500 000

Pour l’exercice 2007, les prévisions sont :
achats de matières premières : 5000kg tous les 2 mois, le premier achat ayant lieu en janvier ;
production de 200 unités d’articles par mois,
ventes : 780 unités, les coefficients saisonniers mensuels se présentant comme suit :
de janvier à février: 0,6
mars à avril : 1, 8
mai à juin: 1,6
Vous disposez également des renseignements suivants :
règlements : les clients règlent 50% de leurs achats au comptant et le solde par crédit à un mois ;
les fournisseurs sont payés en moyenne 50% comptant et 50% crédit à un mois ;
les frais fixe de fabrication se répartissent à peu près uniformément sur les 12 mois de l’année. Les commissions aux vendeurs sont réglées le mois suivant celui des ventes correspondantes. Elles représentent 8% du chiffre d’affaires réalisé chaque mois.

Emprunts : il doit être amorti de 38 000f en février et 72 000f en mai.

Investissements : il est prévu l’acquisition d’un matériel de production en février dont la valeur est de 250 000 f HT. Il est envisagé de payer 25% en mai et juin.

Appliquer un taux de TVA de 18%

Travail à faire : Présenter les budgets partiels mensuels de recettes, de TVA, de dépenses, et de trésorerie pour les six (6) premiers mois de l’exercice 2007.

III. LE CONTROLE BUDGETAIRE

Le suivi de la performance budgétaire : c’est un élément important de l’organisation par centres de responsabilités (obligation de rendre compte). Il implique généralement une comparaison de la performance actuelle à celle budgétisée, afin de voir, en temps réel, où et comment les opérations sont conduites.

Contrôle de la performance : il s’agit ici de considérer le sens des écarts budgétaires et de prendre les mesures correctives appropriées. Lorsque l’écart est favorable, aucune mesure corrective n’est requise, mais l’analyse des causes de l’amélioration de la situation pourrait suggérer des pistes de décision.

Le contrôle budgétaire : c’est un ensemble de techniques et de procédés mis en place pour assurer à l’organisation un rendement optimal de chacun de ses responsables et de ses employés. Le fonctionnement du système s’articule autour de deux axes principaux :

le budget;

le programme d’encouragement (d’incitation ou de motivation)

Il a été conçu comme un instrument de surveillance des prévisions budgétaires qui servent de base à la formulation des plans budgétaires. Le processus de planification, qui va du sommet vers la base, est représenté au moyen d’une pyramide organisationnelle à trois niveaux:

au sommet (contrôle stratégique), la direction est responsable de l’élaboration de la stratégie globale;
au niveau intermédiaire (contrôle de gestion tactique), les cadres formulent des stratégies fonctionnelles qui découlent de la stratégie globale dictée par la direction.
à la base (contrôle opérationnel ou d’exécution), les cadres fixent les plans détaillés et en assurent l’exécution. Le système d’information achemine en sens inverse l’information permettant de surveiller l’exécution de ces plans.

L’analyse des écarts par postes budgétaires

L’analyse peut être faite à plusieurs niveaux :
Sur chiffre d’affaires
Ecart global = Chiffre d’affaires réel – chiffre d’affaires prévu
Ecart sur prix = (Prix Réel – Prix Prévu) x Niveau d’activité réel
Ecart sur volume (ou sur quantité) = (Volume Réel – Volume Prévu) x Prix Prévu
Sur matières et fournitures
Ecart global = charges réelles – charges prévues
Écart sur prix ou coût = (Prix Réel – Prix Prévu) x Quantité réelle
Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix Prévu
Écart global = Coût réel – Coût budgétisé
b) Écart sur taux = (Taux Réel – Taux Prévu) x Temps réel
c) Écart sur temps = (Temps réel – Temps Prévu) x Taux prévu

LES OBJECTIFS DU COURS :
Les visées du contenu de ce cours sont entre autres de vous permettre de :
1. Définir le contrôle de gestion,
2. Comprendre son évolution,
3. Le situer dans le processus de management des organisations,
4. Définir et analyser les coûts dans un contexte de prise de décision
5. Comprendre et maîtriser le processus budgétaire,
6. Concevoir des tableaux de bord de gestion,
7. Définir et mesurer la performance dans les organisations.

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion cours complet)