Les formes de la performance des PME

By 28 February 2012

§2- Les formes de la performance des PME
Le volet stratégique intègre les objectifs de la politique générale, dont certains sont à long terme, donc théoriquement stables et d’autre à plus court terme, donc renouvelables périodiquement.

Le volet « culture de l’entreprise » est à la fois stable et évolutive. La partie à le plus souvent pour origine le flux généré par le vécu journalier qui, selon les modes, les évolutions des besoins individuels ou collectifs et les résultats des transactions internes, modifie progressivement son contenu et s’agrège à la culture de l’entreprise en remplaçant une strate par une autre.

Dans cette partie on va savoir comment les deux volets précédents sont influencés sur les projets des entreprises et en particulier les PME. Ce dernier se compose de deux parties : le référentiel permanent et stable et le référentiel évolutif.

A). Le référentiel permanent :
Dans le référentiel permanent, on trouve les valeurs fortes de deux références essentielles :
* Le futur du progrès et d’innovation passe par la consolidation de sa position de leader régional et l’accession à une position nationale de co-leader.
* La flexibilité, la délégation, la participation, la qualité et la valorisation de chacun seront à l’origine de performances économiques, dont les fruits seront répartis au sien de l’entreprise.

Pour développer ce cadre référentiel il faut recourir aux détailles suivantes :
Ø Rester le leader régional et devenir co-leader national entraînent quatre axes de développement :

  • expansion nationale par recherche de client.
  • amélioration de la notoriété de la PME par la communication.
  • maintien d’une politique de participation et de forte délégation de pouvoir.

Ø La flexibilité doit à la fois permettre de s’adapter par réaction instantanée. Mais surtout d’anticiper les évolutions, pour passer d’une stratégie encore réactive. Ceci implique la saisie d’opportunités, la valorisation de tous par augmentation de compétence et un professionnalisme accru grâce à la formation, l’adaptative des procédures et de certaines règles de jeu.

Ø La délégation du pouvoir augmentera l’autonomie et permettra de mieux mettre en œuvre, sur le terrain, les décisions opérationnelles, dans le cadre des objectifs fixés. Pour cela, responsabilisation, décentralisation accrue, règles de jeu claires et système de reconnaissance seront les moteurs de l’action de l’entreprise.

Ø La participation interne et le partenariat externe associeront le personnel et les partenaires étrangers aux succès résultants de la croissance, dans un esprit de « juste échange », et le personnel aux choix tactiques et opérationnels.

Ø La valorisation de chacun et reconnaissance résulteront de la délégation et de la participation ainsi que de nôtre position de leader. Elle sera effective dans sa répartition des tâches et des profits.

Ø La performance dans la qualité passe par l’optimisation des prestations au service d’une équipe. Elle sera obtenue par l’amélioration des compétences individuelles et collectives et par l’augmentation des investissements matériels et immatériels.

Ø La performance économique, conséquence des valeurs précédentes, aura pour objectifs de générer constamment des profits suffisant pour que la répartition soit équitable et permet ainsi de servir immédiatement une rémunération attractive, tant au personnel qu’aux actionnaires, tout en constituant une réserve d’investissement, garante de notre pérennité et de notre développement.

B). Le référentiel évolutif :
La deuxième partie du projet du progrès et d’innovation prend en compte le référentiel évolutif et fixe donc les axes spécifiques à court terme, auxquels substitueront prochainement d’autre orientations et directives.

A l’inverse du référentiel permanent, qui, par hypothèse, n’est pas sensible au temps qui passe, la durée de vie du référentiel ne peut être prédéterminée.

L’importance de ce stade est de faire savoir, faire comprendre et accepter que ce référentiel pourra être brutalement abandonné sans information préalable, et qui s’y substituera un nouvel évolutif, dont les caractéristique seront aussitôt communiquées pour information et pour exécution.

Il est également nécessaire, pour que la petite et moyenne entreprise soit performante, d’établir ce qui s’appelle le Charte de juste12 échange entre les quatre acteurs principaux, tant interne qu’externe, à savoir :
*** La direction, pour remplir sa mission de pilote, la petite et moyenne entreprise doit valoriser se compétences en matière de dialogue, pour catalyser les énergies potentielles, d’efficacité dans la gestion courante et en matière de régulation, notamment pour gérer les risques maximaux. Ce pilotage s’applique à long et à court terme et s’inscrit dans un objectif prédéterminé.

*** Le personnel reste la clé du succès de l’entreprise, grâce à sa motivation à la qualité de son travail et à son potentiel créatif. Sa performance repose sur l’information qu’il partage, l’intéressement qu’il perçoit, la formation qu’il reçoit, la responsabilité qu’il assume, la participation qu’il vit.

*** La clientèle est le partenaire privilégié ; le suivi de l’évolution de ses besoins et leur satisfaction est l’ambition primaire de l’entreprise. Au-delà du service personnalisé, de la qualité constante et des délais respectés, le dialogue avec le client, l’instauration d’un partenariat, d’une fidélisation et d’une reconnaissance mutuelle sont les objectifs premiers.

*** Les fournisseurs – au même titre que les clients- sont des partenaires durables avec lesquels l’association doit reposer plus sur la confiance mutuelle, le respect réciproque et l’innovation permanente, que sur l’opposition et le rapport de force.

*** Les actionnaires qui sont aussi des membres importants dans l’organisation qui ne doivent pas être négligés par les entreprises. C’est ainsi, qu’un nombre important des sociétés ont favorisés leurs actionnaires aux dépens des autres parties prenantes, en misant tout sur la rentabilité par le jeu de mesures strictement financières.

Si la PME adopte une perspective globale, on constate que la question réellement pertinente est de savoir si les valeurs et le comportement de la direction -ce qui s’appelle « l’éthique de la performance »13 de la société – soutiennent ou entravent l’effet inducteur produit par ces défis.

Ethique de la performance signifie tout simplement que tous, dans l’entreprise, poursuivent sans relâche les mêmes objectifs de performance. Lesquels profitent au moins à trois personnes : les clients, le personnel et les actionnaires (voire figure.2.). On voit alors l’entreprise se mobiliser, la motivation collective dépassant largement les considérations économiques. Les salariés – peut-être pas tous, mais certainement la grande majorité – sont fiers d’appartenir à ce genre d’entreprise.

La question qui se pose donc, comment entretenir cette performance ? Ces entreprises apportent une valeur supérieure à leurs clients, ce qui se traduit à la fis par une rentabilité satisfaisante pour les actionnaires et par des occasions de développement personnel et de rémunération attrayantes pour le personnel, dont les efforts permettent de mieux satisfaire les clients. La figure.3. Illustre l’interaction circulaire de ces rois éléments pour toute entreprise. Lorsqu’il existe d’autre parties prenantes (fournisseurs, organismes de tutelle, communautés locales etc.) ils trouvent leurs places dans ce mécanismes.

Chaque entreprise aboutit à un équilibrage qui différent, qui se modifie dans le temps.
Figure-2
organisation haute performance

Figure -3-
cercle vertueux ethique performance équilibrée
Les performances des PME marocaines – Chapitre 3 :
Lire le mémoire complet ==> (Les performances des P.M.E marocaines: Etude empirique)
Mémoire de licence en sciences économiques et gestion
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12– Jean-Claude Devé «Réussir et durer ou l’Europe des PME »… Editions Liaisons1991. P :118
13– Jon Douglas KATZENBACH et SMITH. McKinsey « les équipes haute performance :imagination et discipline ». Edition DUNOD Paris1994. P : 167
F2– Jon Douglas KATZENBACH et SMITH. McKinsey « les équipes haute performance :imagination et discipline ». Edition DUNOD Paris1994. P :167
F3– Jon Douglas KATZENBACH et SMITH. McKinsey « les équipes haute performance :imagination et discipline ». Edition DUNOD Paris1994. P :170