Les axes stratégiques des petites et moyennes entreprises

By 27 February 2012

Les axes stratégiques des petites et moyennes entreprises PME – Section 4 :
La stratégie s’inscrit dans une logique de rapports de forces et donc de domination. De ce fait, il devient essentiel de déterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces rapports, de les analyser avec soins pour déterminer les possibilités d’installer l’entreprise dans une situation telle qu’elle puisse profiter au mieux de ses forces16.

§1- La sous-traitance, innovation et spécialisation :
– Les petites et moyennes entreprises PME innovatrices 17 prennent des risques importants. Lorsqu’elles parviennent à lancer des produits nouveaux avec succès, elles bénéficient d’une situation de “monopole provisoire“.

Cependant, la croissance du marché nécessite bientôt des investissements importants et entraînent une centralisation  (le plus souvent par intégration des petites et moyennes entreprises PME dans les groupes industriels ou de services).

-La petite et moyenne entreprise PME peut aussi prospérer sur des créneaux (ou “niches“) de marché en se spécialisant dans la production d’un bien ou d’un service adapté avec précision aux besoins d’un segment particulier de clientèle.

§2 – Les stratégies générales des petites et moyennes entreprises PME
Quelle que soit la stratégie de la petite et moyenne entreprise PME, quels que soient les espaces géographiques sur lesquels elle travaille, quel son secteur d’activité, quelle que soit sa spécificité, toute entreprise toute entreprise inscrit sa stratégie dans une fourchette dont les extrêmes sont bornés et connus18 :
– Stratégie de Volume-Prix;
– Stratégies mixtes ;
– Stratégie Savoir-faire Différenciateur ;

A)- Stratégie Volume-Prix :
Le volume Prix recherche un objectif de domination volumétrique qui autorise théoriquement un prix de revient unitaire inférieur à celui de ses concurrents. Cet avantage financier est majeur si, lors de la négociation commerciale, l’offre est banalisée, c’est-à-dire si la majorité des prestations proposées répond également  aux valeurs d’usage ou aux valeurs d’estime demandées. Dans cette situation, le client ne pouvant objectivement, différencier les propositions de plusieurs fournisseurs, agit sur le seul paramètre mobile, le prix. C’est dans ce cas seulement, que l’effet favorable de l’expérience est valorisable.

B)- La stratégie savoir-faire Différenciateur (SFD) :
Ce type de stratégie implique l’existence de trois conditions :
-Un ou des besoins exprimés par le marché en valeur d’usage ou le plus souvent en valeur d’estime ;
-Peut de concurrents possèdent la réponse aux besoins exprimés ;
-Un temps d’accès long pour obtenir la réponse.

Il s’agit d’une situation telle que la prestation proposé par les offreurs présente des caractéristiques différentes permettant au client potentiel un choix sur l’essentiel : satisfaction des valeurs d’usage et d’estime qui rend le prix secondaire.

  • Le critère besoin est important : si une prestation est supérieure aux autres, mais qu’elle ne répond pas à un besoin, il ne s’agira pas de savoir-faire différenciateur, mai de sur-qualité.
  • Le faible nombre de concurrents possédant la réponse est un gage de non-banalisation de l’offre dans un espace limité est relativement protégé. Cet afflux d’offre transformerait par banalisation une stratégie SFD en volume-prix.  Pour rester néanmoins en SFD, préparons dès maintenant des réponses originales.
  • Le temps d’accès à la réponse doit, par sa durée, permettre de valoriser l’avantage pour ceux, peu nombreux, qui le possède. Si trois mois sont courts dans l’industrie, ils peuvent être longs dans le domaine de la mode.

Rappelons que la valeur d’estime, le plus souvent d’origine psychologique, peut être différentes pour les composantes hétérogènes.

Stratégie Volume-PrixD’une même cible. Le plus souvent, elle induit une stratégie de segmentation, que se soit de catégories socio-professionnelles (CSP), des socio-styles ou de toute autre classification.19

C)- Les stratégies mixtes :
Le plus souvent ne sont pas durables, et ont pour objectif majeurs de compenser un manque d’activité en SFD ou de minimiser le risque du volume prix. Concrètement il s’agit de s’éloigner ponctuellement d’un système volume-prix  en gérant une tactique de « yo-yo » appuyée sur des avantages éphémères, car accessible rapidement aux concurrents.

Quelles peuvent être les actions permettant la mise en œuvre de cette stratégie ? Communication, service, satisfaction de valeurs d’estime, disponibilité et proximité représentent les réponses les plus fréquentes qu’il convient d’intégrer dans la réflexion stratégique, plutôt que les utilisés occasionnellement sous forme de « coup ».

La stratégie mixte doit permettre, provisoirement, de pratiquer un prix de vente légèrement supérieur à celui du marché, ou, le plus souvent, d’obtenir un volume de ventes plus important. Elle est stratégie si et si elle est en permanence réactivité grâce à de nouvelles impulsions.
Chp2: Structures, avantages, contraintes et stratégies des petites et moyennes entreprises PME
Lire le mémoire complet ==> (Les performances des P.M.E marocaines: Etude empirique)
Mémoire de licence en sciences économiques et gestion
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16– Gérard Garibaldi « L’analyse stratégique ». 3èmeEdition d’Organisation. 2005.P : 1
17– Gilles Bressey  & Christien Konkuyt « Economie d’entreprise »,.2ème Edition Economica.1996 P : 25
18, Jean-Claude Devé «Réussir et durer ou L’EURPE des PME..Editions Liaisons 1991. P : 48
19– – Jean-Claude Devé «Réussir et durer ou L’EURPE des PME »,.. Editions Liaisons 1991. P : 52