L’approche américaine de la qualité

By 4 January 2012

 Revue de littérature de la qualité -Section 1 :
Chapitre 1 : Concept et dimensions de la qualité

2- Approches de la qualité
La qualité, au sens moderne, est apparue avec la production en série. Elle a surtout été initialisée aux Etats-Unis.

La recherche de la qualité n’est pas une mode récente, Elle est profondément enracinée dans la tradition de l’entreprise, notamment aux Etats-Unis. Paradoxalement, bien que les pays étrangers et particulièrement le Japon, aient appliqué les concepts qualité avec une grande efficacité.

2-1 L’approche américaine

Les deux leaders de l’approche Américaine furent W.Edwards Deming et Joseph Juran.

2-1-1 W.EDWARDS DEMING

Il est le grand promoteur de l’utilisation massive des techniques statistiques dans le monde industriel. A partir de 1942, il essaye d’appliquer les méthodes de Shewhart aux Etats Unis. Après la seconde guerre mondiale, ses conférences au Japon connurent un grand retentissement, (Duret et Pillet, 1998)[1].Le constat assez simple sur lequel s’est appuyé Deming est ainsi présenté par kennédy(en 2003)[2] : « les processus sont sensibles à des variations induisant des pertes de la qualité , si l’on parvient à gérer ces degrés de variation, il devient possible d’en réduire les effets et d’augmenter globalement la qualité ».

Deming fut largement crédité d’avoir conduit la révolution japonaise de la qualité. Les japonais commencèrent à suivre ses recommandations dans la mise en oeuvre, des contrôles statistiques de processus (SPC) ainsi que des techniques de résolution de problèmes durant les années 50. Il s’écoula plus de trente ans avant que l’industrie américaine commença à réagir (Louis E.Schultz, 1997)[3].

Dans les années 50, Deming apprit aux ingénieurs et aux statisticiens japonais à utiliser une carte de contrôle et d’autres outils dans le cadre de séminaires de huit jours, àTokyo et Fukuoka.Pendant ses exposés, Deming traçait au tableau le cycle inventé par Shewhart (planifier,faire,vérifier,agir)à répéter indéfiniment. Deming l’appelait le cycle de Shewhart,les japonais le cycle de Deming. Plus tard,il l’affina en remplaçant le terme vérifier par celui d’étudier mais il est toujours appelé aujourd’hui cycle PDCA ou, parfois PDSA.

La méthode PDCA qui porte le nom de Deming est également appelée roue de l’amélioration de la qualité ou roue de Deming permet de maîtriser et d’améliorer un processus par l’emploi d’un cycle en quatre étapes visant à réduire le besoin de corrections(Schultz, 1997)[4] :
*** Planifier : Planifier un changement, ou un test dans un produit ou un service, en récapitulant les obstacles à surmonter et en commençant par définir les nouvelles informations à réunir ;
*** Faire : mettre en œuvre le produit ou le service sur une échelle réduite ;
*** Vérifier : effectuer les essais, analyser les résultats et tirer les leçons ;
*** Agir : adopter le changement, l’abandonner ou recommencer le cycle pour tirer les leçons de l’expérience ou mettre le produit sur le marché.

Titre : La roue de Deming
La roue de Deming
Source : Les grandes courant et le Hommes- Louis Schultz ,1997.

Agir > Planifier > Faire > Vérifier

Deming a posé également un programme également volontariste en 14 points donnant ce que devaient faire les membres du management, pour éviter les maladies mortelles du management[5] :

  • Décider d’améliorer les services et les produits à long terme, et s’y tenir avec entêtement ;
  • Refuser de continuer à accepter des produits ou des services qui ne sont pas entièrement satisfaisants ;
  • Éliminer la notion de contrôle à posteriori. Il précise qu’inspecter le service ou le produit n’améliore pas la qualité;
  • Il ne faut pas acheter seulement en fonction du prix affiché. Il faut acheter au meilleur coût global pour l’entreprise et pour ses clients ;
  • Il faut établir des relations privilégiées avec les fournisseurs de l’entreprise, et réduire le nombre de ses fournisseurs ;
  • Améliorer sans arrêt les méthodes, et les produits. Ne rien établir comme durable et définitif ;
  • Mettre en place une formation efficace, et en continue. Ce principe est nécessaire pour remplir le 6ème ;
  • Remplacer “supervision par direction. Remplacer le contrôle par le leadership ;
  • Éliminer les obstacles à la circulation de l’information dans l’entreprise ;
  • Éliminer les barrières entre les départements de l’entreprise. Favoriser les activités transfonctionnelles ;
  • Éliminer les slogans. Ce principe est peu appliqué ;
  • Éliminer les objectifs quantitatifs non accompagné d’une méthode pour les réaliser ;
  • Éliminer les obstacles à la satisfaction du travail bien fait. A chaque fois qu’il y a une amélioration, elle doit être mise en valeur et récompensée ;
  • Mettre en oeuvre un programme efficace d’éducation et de perfectionnement c’est à dire une formation continue ;

Deming fit également des exposés aux dirigeants de grandes entreprises japonaises sur l’importance des méthodes statistiques. Il soulignait que des outils de collecte des données devaient être utilisés pour chaque activité[6]. Il insistait également sur le recours à la recherche pour identifier les attentes des clients avant de concevoir des produits aptes à y répondre.

Selon Deming, le management, tel qu’il a été conçu au 19eme siècle et pratiqué au 20 éme, était la première cause du gaspillage, des retouches et des pertes occultes. L’importance accordée aux résultats à court terme, des structures hiérarchiques dépassée, et l’incapacité à comprendre un système sont responsables d’une perte de ressources humaines et financières dont on ne connaitera jamais l’ampleur véritable. « Le style de management actuel nous a mené au déclin, affirme Deming. Il est impératif d’en changer. La voie à suivre est ce que j’appelle la connaissance approfondie. Elle n’est pas innée, elle doit être acquise ; elle doit être dirigée[7] ».

2-1-2 J.M. JURAN.
Joseph M.Juran est considéré comme le cofondateur du mouvement de la qualité moderne. Appliquant les théories de Shewhart depuis de nombreuses années, J.Juran fit part de son expérience en publiant quality control handbook en 1951 qui propose entre autres pour le management trois objectifs sont[8] :

  • D’abord planifier le processus ;
  • Ensuite en assurer la stabilité ;
  • Et enfin essayer d’améliorer le niveau de performance.

La philosophie qualité de Juran contient plusieurs messages indissociables.le principe fondateur de sa philosophie est, toutefois, la certitude que la qualité ne doit rien au hasard, qu’elle doit être planifiée et que la planification incombe aux directions.Il est convaincu que la majorité des problèmes de qualité sont dus à des erreurs commises par les responsables plus qu’à une mauvaise exécution. Dans Juran on Quality by Design, publié en 1992, Juran place la mission des dirigeants, en matière de qualité, sur deux niveaux[9]:

Joseph M. JuranLe premier devoir de l’entreprise est de fournir un produit « apte à l’usage », tel que perçu par le client. Cette aptitude est fonction de la conception du produit, de sa conformité aux spécifications correspondantes, de sa disponibilité, de sa fiabilité, de sa maintenabilité et du service après vente existant. Juran insiste sur la nécessité de posséder le savoir et les outils spécifiques pour piloter avec succès la fonction qualité. Il met aussi en exergue l’importance de la prise en compte des attentes du client dans toutes les fonctions ;

Chaque service doit respecter les spécifications qui ont été définies pour assurer l’adéquation entre le produit et l’usage auquel il est destiné.

Juran a élaboré une méthodologie permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables de la qualité. Il insiste sur l’importance de la « trilogie de la qualité » : la planification, le contrôle et l’amélioration[10].Ces activités sont distinctes et indépendantes et tous les niveaux de l’entreprise y participent.

1) la planification :

« Planifier la qualité consiste à développer les produits et les processus aptes à répondre aux besoins des clients », dit Juran. Elle s’accompagne d’une série d’activités universelles, formant ce que Juran appelle la carte de planification pour la qualité[11].Cette étape comprend plusieurs étapes :

la définition des objectifs qualité est une étape essentielle, car il est impossible’ d’établir un plan dans l’abstrait ; il faut qu’un but ait été identifié avant de pouvoir s’organiser pour l’atteindre.

L’identification des clients doit tenir compte du fait que les non acheteurs, les fournisseurs et même les tiers, affectés de façon marginale par l’utilisation du produit. pour identifier les clients, Juran recommande de les classer en deux groupes[12] : les « essentiels » (peu nombreux) et les « mineurs » (très nombreux).

Détermination des besoins des clients :à chaque client correspond un éventail de besoins,parmi lesquels des besoins exprimés,des besoins réels,des besoins perçus,des besoins culturels et des besoins correspondant à un usage non prévu du produit ou du service.

Définition des caractéristiques du produit :Juan décrit le processus qui permet d’arriver à un produit adapté à l’usage que le client compte en faire comme une spirale à laquelle participent tous les secteurs de l’entreprise. Toutes les fonctions prises dans cette spirale apportent une compétence particulière tant dans le domaine technique que dans celui de la qualité,mais elles sont interdépendantes ;d’où la nécessité d’un système de management structuré,compétant,touchant l’ensemble de l’entreprise.

Définition des caractéristiques des processus : Juran définit un processus comme « une série d’actions systématiques, destinées à atteindre un objectif. les processus comportent une composante humaine et des installations physiques. tous les processus s’accompagnent d’une variation. son amplitude est un élément essentiel de la conception du processus[13] ».

La création des systèmes de contrôle des processus : tout système de contrôle repose sur le point spécifique qui doit être contrôlé, constitué d’un ensemble de caractéristiques liées au produit, au processus et à des éléments connexes.

2) l’amélioration de la qualité :

Selon la trilogie de Juran, améliorer la qualité ne consiste pas à faire face aux crises ou à remédier à des anomalies sporadiques. Selon lui, tout cela ne sert qu’à ramener la performance à son niveau antérieur.

L’amélioration de la qualité va bien au-delà, car elle porte la performance dans ce domaine à des niveaux jamais atteint. Juran précise que la méthode comporte une série d’étapes, à suivre dans tous les cas de figure[14] :

  • La mise en place d’une structure nécessaire pour pouvoir atteindre des objectifs annuels d’amélioration de la qualité ;
  • L’identification des besoins des besoins précis d’amélioration (en d’autres termes, le projet d’amélioration) ;
  • La création d’une équipe et la dotation d’une responsabilité précises pour chaque projet ;

Donner les ressources, la motivation et la formation nécessaires aux équipes pour : diagnostiquer les causes, stimuler la mise en œuvre des solutions et établir des points de contrôle afin de pérenniser les progrès.

3) le contrôle de la qualité :

La séquence de contrôle sert à traiter les problèmes sporadiques qui surgissent. Elle permet de ramener la performance au niveau de ce qui a été défini comme étant la norme mais n’en change pas les paramètres. Elle est, par nature, défensive ou réactive, et amène la plupart des personnes à exécuter correctement une multitude de petites taches. Cette séquence est aussi la première étape du processus d’amélioration de la qualité, car sa réussite est subordonnée à la rigueur des règles de travail(Louis E.Schultz,1997) [15].

Lire le mémoire complet ==> (Management de la qualité à la centrale laitière)
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[1] Daniel Duret, 1998, Maurice Pillet, Qualité en production, page 29, éditions d’organisation
[2] Kennedy Carol, 2003, Toutes les théories du management,
[3]Louis E.Schultz, 1997, Qualité les grands courants et les hommes, édition AFNOR, Paris
[4]Louis E.Schultz, 1997, Qualité les grands courants et les hommes, édition AFNOR, Paris
[5]Howard.S Gitlow et Shelley J.Gitlow, 1992, Le guide deming pour la qualité, édition AFNOR gestion
[6] Cecilia S.Kilian,1992,The world of W.Deming (Knoxville,TN: SPC Press),78
[7] Deming Four-Day Seminar (Minneapolis, 1991) ,chapitre 2,11.
[8] Daniel Duret, 1998, Maurice Pillet, Qualité en production, page 29, éditions d’organisation
[9] Louis E.Schultz, 1997, Qualité les grands courants et les hommes, édition AFNOR, Paris
[10] Joseph M.Juran On Quality by Design(New York: Free Press,1992),14
[11] oseph M.Juran On Quality by Design(New York: Free Press,1992),21
[12] Joseph M.Juran On Quality by Design(New York: Free Press,1992),70
[13] Joseph M.Juran On Quality by Design(New York: Free Press,1992),70
[14]Louis E.Schultz, 1997, Qualité les grands courants et les hommes, édition AFNOR, Paris
[15]Louis E.Schultz, 1997, Qualité les grands courants et les hommes, édition AFNOR, Paris