Les obstacles à une bonne gestion des Ressources Humaines dans le C.P.M.- Paragraphe 4:
-Le crédit populaire du Maroc C.P.M. souffre du manque d’employés spécialisé dans le métier bancaire ;
-La structure centralisé de la banque entrave le GRH ;
-Le changement perpétuel de l’activité bancaire est un facteur qui gène la GRH ;
-Et la non adhésion des agents.

Paragraphe 5: Le système d’information de la gestion des Ressources Humaines (SIRH).
En 2003, le SIRH a été amélioré pour en faire un outil plus rapide, plus ergonomique et plus accessible, tant pour les professionnels RH que pour le personnel de direction. Par ailleurs, le système d’information de la gestion des Ressources Humaines a continué à se développer.

Le plan de développement social 2003 du Crédit Populaire du Maroc, trouve ses fondements dans une stratégie orienté « bien-être de l’agent banque Populaire et de sa famille ».

Il a ainsi consolidé des avantages sociaux déjà en vigueur, de même qu’il a recherché le développement de prestations sociales nouvelles, traduisant ainsi la volonté des dirigeants et des représentants du personnel d’améliorer en permanence l’épanouissement professionnel et personnel de l’ensemble des Ressources Humaines du Groupe.

Durant cet exercice et à travers ce plan qui constitue un des vecteurs de renforcement de la cohérence, ont été mis en avant les domaines suivants :

-Le logement ; La santé ; a retraite ; La scolarité  et les loisirs.

Le Dialogue Social:
Témoignant d’une préoccupation constate de concertation, le dialogue social est demeuré intense au cours de l’année 2003, tant au plan central qu’au niveau des instances décentralisées. Il a été notamment axé sur une recherche permanente d’amélioration  du bien-être des Ressources Humaines du Groupe.

Conclusion:
Il est  préciser que la construction de ce nouveau système de la GRH a été initiée dans le cadre des travaux d’un projet d’Entreprise  et a mobilisé plusieurs experts métiers RH, organisateurs ou exploitants bancaires qui ont accompli leur mission à travers des réunions/chantiers ce qui a permis d’associer une population hétérogène au processus.

D’autre part et s’agissant d’un nouveau mode de gestion dont la réalisation a un impact important  sur la carrière des Hommes au sein du Groupe, il était indispensable pour garantir son efficacité, de mettre en place un plan de communication, de validation et de suivi ayant pour objectif majeur, de faire associer voire de faire impliquer à la démarche les trois intervenants clés du processus, à savoir : la Direction Générale, la Hiérarchie et les Salariés.

Conclusion générale
Le facteur humain est le déterminant de tout développement des entreprises ainsi que celui de la nation. Mais à condition qu’il soit valorisé à tous les niveaux.

Ce qui oblige les entreprises marocaines, pour être compétitives et faire face aux accords de libre échange dont le Maroc s’engage, ainsi qu’au phénomène de la mondialisation, à comprendre que l’alternative réside dans la mobilisation et le développement de leurs ressources humaines en particulier.

D’où l’obligation de recourir à des démarches modernes permettant la valorisation des individus qui sont au sein de tout développement des entreprises en se basant sur le processus de la formation.

Il est à signaler que la formation ne constitue pas la solution unique, mais il faut aussi agir sur d’autres aspects à savoir : la motivation, la santé, les NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) qui sont aujourd’hui un outil majeur pour la construction de la compétitivité, ainsi que les NTIC (que l’on pourrait traduire par : Nouvelles technologie de l’intelligence collective) qui sont un atout irremplaçable dans la circulation rapide de l’information, l’élaboration collective de plans d’action et de nouvelles façons de faire , la coordination de l’action la mémorisation et la capitalisation des expériences, l’accès rapide à des connaissances très diverses, l’ouverture de nouveaux services à la clientèle.

Pour mettre ces nouvelles politiques des ressources humaines au niveau du GBP, la filière RH, a mis en place le plan d’actions et a pu initié depuis l’exercice 98 la phase de concrétisation qui s’étalera jusqu’à 2003.

Le crédit populaire du Maroc CPM a fait du facteur humain un élément décisif pour son développement, grâce à la pratique  d’une démarche moderne de GRH qui se manifeste dans divers processus notamment celui de la sélection de la valorisation des compétences par la formation continue.

La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire

• La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire
• Définition de la gestion des ressources Humaines
• La gestion du personnel
• Communication, conflits et négociations dans l’entreprise
• Les styles de direction des Ressources Humaines
• Les domaines et les dimensions de la GRH
• Le rejet du modèle taylorien et nouvelles responsabilités sociales
• Les objectifs de la gestion des ressources humaines
• L’évolution de la gestion de Ressources Humaines
• L’émergence de l’école des relations humaines et de la GRH
• Les principales démarches classiques de la GRH
• La formation dans la GRH moderne : Notion et objectif
• La démarche moderne de la Gestion des Ressources Humaines
• La rémunération : définitions, composantes et gestion
• L’élaboration d’un programme de formation
• Transmission et évaluation de la formation
• Le suivi, l’étape qui suit la formation
• L’historique des banques marocaines et du secteur bancaire
• Structure et organisation des banques au Maroc
• Présentation synthétique du groupe banques Populaire
• Le leadership de Crédit Populaire du Maroc
• La division des R.H. dans le crédit populaire du Maroc
• Attributions par domaine au niveau de la Banque C.P.
• La conception et les défits de la GRH
• La démarche de la GRH dans la banque populaire
• Recrutement par internet
• La formation dans les banques, Crédit Populaire du Maroc
• Le système d’information de la GRH (SIRH)

Annexes
Figure : Formulaire d’évaluation des actions de formation:
1-Avertissement
Ce formulaire contient quelques points de repère qui nécessitent des réponses ou réactions de la part des participants, la sincérité est primordiale lors du choix de l’opinion appropriée à son opinion personnelle. Le but est d’améliorer, au besoin, les actions de formation de façon qu’elles puissent être utiles à ceux et à celles qui y participeront dans l’avenir. Merci pour votre collaboration. Mettre un chiffre (de 1 à 6) au bon endroit.
2-Information générales :
a)Titre de la session……………….          e)Endroit :……………….
b)Nom : ……………….…………… f) Date : ……………….
c)Nombre et participants : ……….g) Durée : ……… ; heure /p ………
d)Nouriture sur place : ………….h)Organisme responsable : ………

3-Appréciation du déroulement global des actions de formation:

Signature : …………………………(optionnel)

Analyse réservée à la direction             total des cumulatifs :

De 23 à 40 (faible)      ð       de 81 à 100 (bon)                   ð

De 41 à 60 (moyen     ð       de 101 à 120 (très bon)          ð

De 61 à 80 (acceptable         ð       de 121 à 138 (excellent)         ð

Recommandation :                        signature :……………..

Bibliographie
Les ouvrages :
-GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG
-Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologique et prospective en GRH, citée in Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993,.
- PERETTI J.M : Ressources Humaines, 5è édition, Paris, l’HARMATTAN, 1999
-J.M. Peretti, fonction, production et management de RH, édition Vuibert, 1990.
-J.P. Citeau, gestion des ressources humaines : Principes généraux, et cas pratiques. Paris : Armand Colin, 1997.
-J.L Birien : la pratique de la négociation sociale dans l’entreprise ; paris, CLET, 1989.
-LIKERT (R); Le gouvernement participatif de l’entreprise, traduction Française, Ganthier-Vallars, 1974.
-Tahar Daoudi : La banque au Maroc ; Paris, L’haramatan 1999.
-MASLOW (A), Motivation and personnality, Harper and Row, New York, 1954.

Revues :
-TANNENBAUM (B) et SMIDT (WH) « How to chose a leadership pattern » Hevard business Revieu, mars-Avril 1985.
-CRENER (M) et MONTEIL (B), Principes de management, presses de l’université du Québec 1975.
-La GRH dans les banques Européennes, A.Masser, denise. Paris: economica, 1996.
-Rapport annuel du CPM 2003.
-Les documents fournis par le CPM.

Table des matières

La GRH dans le secteur bancaire : cas de la banque populaire

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