La démarche moderne de la GRH: 5 phases successives

La démarche moderne de la Gestion des Ressources Humaines GRH: 5 phases successives

Section II

Cette section traite de la démarche globale de la gestion des ressources humaines; dans cette démarche s’inscrivent plusieurs opérations relatives à l’acquisition, le développement et la rémunération du potentiel humain.

Ainsi ; selon une démarche progressive on va aborder les cinq phases successives :

1. phase du diagnostic,
2. phase de recrutement,
3. phase de sélection, et en suite
4. la phase de rémunération et
5. la phase de formation.

Chacune de ces phases intègre une multitude de thèmes en relation directe avec l’environnement ou le lieu de travail.

Le diagnostic, le recrutement et la sélection

A- La phase de diagnostic

Cette opération comprend plusieurs étapes sous forme de préparatifs initiales de processus de recrutement, elle comprend :

a- Détermination des besoins en effectif

Cette  détermination, tout sur le plan qualitatif vise à percevoir le nombre et la nature des postes que l’entreprise devra combler à cause des pertes en  mains d’œuvre, soit les retraités ou les abondants de poste.

b- La détermination des objectifs

Les objectifs du processus de recrutement se manifestent sur plusieurs niveaux, d’abord au niveau de l’opération de recrutement qui cherche à engager les personnes susceptibles d’occuper des postes suffisamment longtemps pour amortir leur frais de recrutement ou encore au niveau de la sélection pour résoudre les problèmes de rendement et des perspectives  de changement organisationnels et technologiques.

c- L’analyse des postes

Le poste constitue un ensemble de tâches de responsabilité et d’attributions qui peuvent être accomplies par une seule personne.

La phase d’analyse de poste constitue un processus d’obtention d’information sur les postes visés, cette étape est importante pour plusieurs  raisons ; elle permet d’évaluer les exigences physiques ou intellectuelles  requises pour le poste, évaluer sa valeur relative, la situer dans une structure de rémunération et enfin établir les objectifs et les normes de rendement.

B- Le phase de recrutement

I- Notion

Le recrutement est certainement au sein de la gestion des ressources humaines, la pratique la plus sujette à débats et ce, pour plusieurs raisons.

Elle est lourde d’implications pour les individus : c’est par son intermédiaire  qu’ils sont évalués, jugés puis sélectionnés, c’est-à-dire intégrés ou au contraire repoussés par une entreprise  voire, actuellement, jetés dans la marginalité lorsque leur vie à épousé une trajectoire d’exclusion.

https://wikimemoires.net/2011/04/le-recrutement-definition-et-phases-du-recrutement/

Elle est aussi socialement visible : son rôle étant de mettre en relation des individus avec une organisation qui recherche sur le marché du travail, elle ouvre l’entreprise sur l’extérieur.

Le recrutement est donc bien plus qu’une simple pratique de gestion.

Passage obligé dans la relation entre individus et entreprise, processus concret par lequel se jouent des grands équilibres entre offre et demande d’emploi, il est porteur d’enjeux très lourds.

II- Le recrutement dans toutes ses étapes:

1- Une représentation classique du processus de recrutement:

2- Les étapes de recrutement

2-1- La définition du poste

En général, il s’agit ici de définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quand au contenu de l’emploi pour lequel elle recrute.

Si une définition de poste existe déjà, il convient de vérifier si la dite définition est encore valable, ou qu’elle s’applique bien au poste pour lequel on recrute.

Souvent, le besoin doit être précis avec le demandeur qui est  généralement le supérieur hiérarchique du futur recruté.

Cette phase peut également être élargie.

En effet, si l’on considère habituellement que le candidat doit avant tout être adapté à son poste (ce qui relève d’une logique bien connue depuis F.W Taylor), on peut aussi se demander si le candidat à de véritables chances de réussite s’il n’est pas adapté au contexte du poste.

En effet, le sucés, du recrutement peut très bien dépendre non pas des seules compétences techniques du futur titulaire, amis aussi de sa capacité à s’intégrer dans une culture organisationnelle, à comprendre le langage et les priorités de son équipe, à respecter les autres départements, à avoir une relation positive avec son supérieur ou ses collaborateurs, etc.

De ce  fait, on se trouve  souvent dans l’obligation d’élargir « physiquement» ce qu’on entend par adéquation homme-poste dans les champs de recrutement.

De même, l’individu peut fort bien être recruté selon les perspectives d’avenir et son évolution  possible au sein de l’entreprise : les recruteurs seront alors vigilants non seulement  quand à la capacité du futur recruté à réussir dans ses premières fonctions, mais aussi quand à son potentiel d’évolution au sein de la firme.

On retrouve ici la distinction entre un recrutement servant uniquement à sélectionner et un recrutement ayant pour objectif d’orienter (on recherche  des affectations optimales dans l’entreprise pour des individus intéressant  ladite  entreprise en raison de leur valeur).

2-2- Le profil du poste et du candidat

Il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part, l’ensemble des qualités (intellectuelles, morales, physique, motivation…) nécessaire pour occuper correctement le poste en question et ; d’autre part, le profil de candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte (formation, âge, zone…).

Il faut donc «traduire » un contenu d’emploi (responsabilité, mission ; tâches…)

Pour cela, il faut non seulement identifier ces qualités de façon précise, mais aussi les hiérarchiser afin de faciliter par la suite le tri des candidats.

On recherche  des individus possédant celles qui sont  les plus importants ou qui peuvent être facilement acquises, et non pas des moutons à cinq pattes qui posséderaient toutes les qualités spontanément évoquées par le demandeur.

On peut notamment tenter   de hiérarchiser cette qualité en identifiant les comportements de succès des titulaires ou incidents critiques du poste.

2-3- L’identification des sources  du recrutement

Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pourvoir et du candidat idéal susceptible de l’occuper au mieux, la question à se poser est maintenant celle du «  marché » où l’on a le plus de chances de trouver le candidat en question.

Cette phase, infini ; s’apparente énormément aux démarches de segmentation de la clientèle pratiquées dans le champ du marketing.

Concernant les « marchés » potentiel, il peut s’agir du marché interne (on a déjà  dans l’entreprise des individus correspondant au profil de l’emploi et c’est vers eux qui l’on va alors se tourner dès lors que les pratiques de gestion des carrières de l’entreprise  le permettant) ou du marché externe.

Dans le second, on définira plus précisément la (ou les) source(s)  à utiliser en vue de la meilleure performance possible (critère de qualité, de coût et/ou de délai).

S’agit-il des forums ou associations de diplômés des grandes écoles des petites annonces presse, Minitel radio ?ou bien des portefeuilles de candidats déjà constitués, des candidatures spontanées, des réseaux relationnels des salariés de l’entreprise ?

2-4- L’identification des moyens de recrutement

Il s’agit de choisir l’opération centrale de l’acte de recrutement. Ce choix peut ailleurs aussi se faire au tout début de la démarche.

Il peut s’agir de service recrutement interne, de la hiérarchie, d’un cabinet de recrutement classique ou encore d’un chasseur de têtes.

Ces derniers approchent directement des individus intéressants et leur proposent le poste, même s’ils occupent déjà un emploi (cette dernière pratique est souvent assimilée à un débauchage plus ou moins déloyal).

La décision se prend surtout  du poste pour lequel on recrute, du secteur d’activité, et, une fois de plus, des moyens dont on dispose pour mener le recrutement.

Cela étant, d’autres facteurs peuvent entrer en ligne de compte : souhait d’un intervenant prestigieux, taille de l’entreprise, recherche d’un opérateur le plus indépendant possible.

2-5- La compagne de recrutement

Il faut maintenant communiquer vis-à-vis de cible choisie pour lui faire savoir que l’entreprise recrute. Selon les chois faits préalablement, cette compagne va être très variable quand à son importance et à sa forme.

Très structurée et coûteuse dans le cas, par exemple d’un recours aux petites annonces, elle sera au contraire quasi inexistence si l’on fait appel au marché interne, voire nulle si l’on se contente d’expliquer la source fournie par les candidatures spontanées ou si l’on a recours aux chasseurs de têtes

C- Phase de sélection

I- La sélection des candidatures:

Quelques jours après la parution des annonces, l’entreprise fait face à l’afflues des candidatures jusqu’à plusieurs centaines.

Il convient alors d’établir une sélection, phase la plus délicate au cours de laquelle la rigueur ne peut s’appuyer sur des méthodes scientifiques de choix.

1- Le problème général posé par toute sélection

La question fondamentale posée par toute sélection vient de fait qu’elle implique le classement de candidats qui ne présentent pas des qualités homogènes.

Au problème posé –qui est le meilleur candidat ?

La réponse facile consiste à affirmer que c’est évidement ce lui qui possède les meilleurs aptitudes dans tout les domaines.

La grande difficulté, et même l’impossibilité d’opérer un choix parfaitement satisfaisant, naît dès qu’il s’agit de classer des postulants qui présentent des qualités différemment hiérarchisées.

On retrouve d’ailleurs appliqués au cas spécifique de l’embauche les principes et les impossibilités de la théorie des choix (paradoxe de Condorcet) : tout classement opéré par plusieurs personnes à partir de plusieurs critères non hiérarchisés ne peut conduire à un choix unanime.

2- Les phases de la sélection des candidatures

Source : Pujol Marie Dominique :Ressources humaines : la boite à outils de l’entreprise, Paris. Org. 2000.

3- La présélection des candidatures permet d’effectuer au premier tri:

L’objectif de cette étape est de classer les candidats en 3 catégories :

1. Refus définitifs dans le cas où les éléments indispensables du profit sont absents ;
2. Mise en porte feuille de candidatures pour d’autres postes ;
3. Possibilité de participer à la suite de la sélection

La présélection supère sur les bases :

• Du curriculum Vitae et/ou de la lettre de motivation envoyés par les candidats à la suite de la parution des annonces et étudiés avec la plus externe attention ; souvent faisant l’objet d’une première analyse graphique ;
• De l’imprimé de contact, sorte de curriculum vitae présenté sous la forme souhaitée par l’entreprise et envoyé aux candidats dès réception des réponses.

II- Les méthodes de sélection des candidats

Divers méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats.

Elles peuvent être employées seules ou en combinaison.

– Ces méthodes ne constituent que des aides à la décision permettant de réduire le champ de la subjectivité qui existe dans toute procédure d’embauche ;

– Elles doivent être définis, mises en œuvre, exploitées par des spécialistes, si possibles en groupe de façon à limiter encore le poids des interprétations personnelles ;

– Elles débouchent, au mieux, sur des classements ordinaux des aptitudes des postulants (du type : X plus apte au travail de groupe que Y, et plus que Z) et non sur des valorisations cardinales des aptitudes individuelles (du type : la sociabilité de X vaut 42/50.

1- L’analyse graphologique

Elle est considérée surtout en France d’ailleurs- comme une première étape du processus de sélection.

Mise en œuvre par des spécialistes possédant une langue expérience, elle pourrait permettre de déterminer quels sont les traits dominant d’une personnalité.

2- La Mise en œuvre des tests

Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes des individus par référence à des individus placés dans la même situation.

L’épreuve est standardisée, étalonnée et validé par un grand nombre d’expériences.

L’utilisation des tests se fonde sur le postulat suivant : tout ce qui existe est quantifiable et donc mesurable.

Les observateurs sont généralement divisés dans l’acceptation de ce postulat.

La plupart d’entre eux reconnaissent la validité des tests destinés à apprécier des aptitudes physique particulières- dextérité manuelle, bonne acerbité visuelle, coordination des mouvements….- ou les connaissances professionnelles.

Beaucoup sont réservés sur la validité des tests tenant d’apprécier (ou, pourquoi pas, de mesure) des aptitudes psychologiques, intellectuelles ou sociales.

Leur refus se fonde sur le doute qu’il existe une corrélation entre ce qui est effectivement mesuré et la présence, à un niveau donné, de l’aptitude que l’on souhaite appréciée.

Le danger que représente les test, sans doute beaucoup plus que d’autres méthodes de recrutement, est que leurs résultats, d’apparence scientifique, soient considérés comme des substituts à la décision et non plus comme une simple aide.

Depuis les années 90, un certain nombre d’entreprises ont recommencé à avoir recours à des tests pour recruter leur personnel quel que soit le niveau.

Cette tendance peut s’expliquer par plusieurs raisons :

– La prise de conscience du coût réel d’un mauvais recrutement pour l’entreprise ;

– Les limites inhérentes à la technique de l’entretien lorsqu’elle est utilisée seule ou mal maîtrisée : tendance de la majorité des managers à recruter des candidats qui leur sont sympathiques ou qui leur ressemblent plutôt que les plus compétents, décision de recruter prise bien souvent durant les cinq premières minutes de l’entretien, le reste du temps servant à rationaliser la première impression ;

– La volonté d’identifier les possibilités réelles de performance dans un environnement changeant rapidement et ou l’expérience passé n’est plus l’unique garantie de succès.

3- La discussion de groupe

Cette méthode est souvent utilisée comme moyen de sélection préliminaire.

Elle prend plusieurs formes :

• Discussion centrée sur la fonction et l’entreprise qui visent à communiquer des informations aux candidats tout en permettant d’étudier leur comportement ;
• Discussions centrées sur un sujet totalement étranger à la fonction qui visent à étudier les traits de la personnalité des candidats tels que leadership, réflexion, extraversion.

Les discussions de groupe doivent être animées par des charges de recrutement spécialement formés à cette technique : ils doivent faire parler le groupe sans intervenir personnellement et doivent être à même de mémoriser les réactions des candidats.

Cette méthode implique donc de recevoir des groupes d’une dizaine de candidats et demande la présence de plusieurs animateurs.

Elle est donc lourde à mettre en œuvre mais apporte généralement de bonnes bases pour des interviews à suivre.

4- L’interview ou entrevue de recrutement

Cette méthode est certainement la plus utilisé en recrutement : elle est aussi la plus controversée.

En fait, sous le même vocable, se cachent des pratiques très diverses, depuis les discussions à bâtons rompus avec un membre de la hiérarchie jusqu’au dialogue bien préparé conduit par un spécialiste.

En effet, l’interview peut être :

–Fortement structurée : il s’agit d’une liste de question préciser posées au candidats.

Cette formule facile la comparaison entre postulants, mais est souvent vécue comme un interrogatoire policier ;

–Semi-structurée : discussion qui donne beaucoup de latitude au candidat pour s’exprimer sur des sujets précis, déterminés à l’avance, portent sur l’expérience posée, la formation… c’est la forme la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes pour le poste et ses motivations,

–Totalement libre : le candidat est invité à s’exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui paraissent importants.

5- La méthode de simulation (assessement center – test in basket)

Elle consiste à mettre les postulants en situation la plus proche de la réalité afin de constater leur réaction face aux événements qu’ils auront à maîtriser.

On peut donc la définir comme « une prise de poste en raccourci pour observation du comportement sur les éléments essentiels du profils ».

Cette technique, plus largement utilisée outre – Atlantique est généralement mise en œuvre pour la sélection des cadres et surtout pour les recrutements faisant suite à des candidatures internes.

6- La décision d’embauche, phase ultime de la sélection

A cette étape, un membre restreint de candidat, retenus ont un potentiel équivalent, bien que les composantes de ce potentiel ne soient pas identiques.

Il convient donc de trancher et il apparaît naturel que les supérieurs hiérarchiques contrôlant le poste à pouvoir opèrent cette dernière sélection : ce sont eux en effet qui connaissent l’environnement dans lequel aura à s’expliquer le potentiel du candidat et qui devront travailler avec lui.

La décision finale est prise rapidement et signifiée  dans les plus brefs délais à l’intéressé. Il arrive assez souvent que des candidats retenus se désistent.

L’étude des causes du désistement est très enrichissante du point de vue :

• De la technique du recrutement, qui peut avoir un impact négatif sur les postulants, les détournant de l’entreprise ;
• Des conditions offertes par l’entreprise, qui ne sont pas concurrentielles sur le segment concerné du marché du travail.

La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire

Mémoire de fin d’études