Les centres de responsabilité et la performance de l’entreprise
II- Propositions et recommandations
La pratique du contrôle de gestion, telle qu’elle a été décrite contribue efficacement à la performance de l’entreprise grâce au système d’information (performant) et les outils du contrôle de gestion.
Cependant, cette pratique reste limitée par les divers blocages qui s’opposent à la bonne marche du système de contrôle de gestion et qui sont relatifs aux outils même du contrôle de gestion: la pratique de la comptabilité analytique, le suivi budgétaire et la gestion des stocks.
1- Les centres de responsabilité
C’est dans le cadre de la mise en place d’un système de comptabilité analytique que le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité s’avère important.
Ainsi, Plusieurs départements, qu’ils soient opérationnels ou fonctionnels, veillent à la gestion permanente de l’entreprise pour réaliser les objectifs fixés.
Cependant, ces départements ne bénéficient pas d’une autonomie financière de gestion. Ils constituent des centres de profit sans pour autant constituer des centres de responsabilité.
La comptabilité analytique de l’entreprise n’a pas permis de répartir les charges fixes ou communes par départements puisqu’il n’y avait pas accord entre les départements sur les unités de mesures (la panoplie des unités de mesure pose le problème de leur choix).
Chaque centre de responsabilité peut avoir des ressources propres, une autonomie financière, et un système de gestion propre, mais doit veiller à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise.
2- Le budget détaillé
Le budget tel qu’il a été fixé par le Directeur Financier présente les prévisions en terme de chiffre d’affaire détaillé par mois et par département ainsi que les prévisions en charges d’exploitation par mois et par catégories de charges.
Le budget des ventes a été fixé en se référant aux prévisions de vente.
Le budget des charges a été fixé en se basant sur les réalisations précédentes.
Cependant, le budget annuel des charges de l’entreprise a été élaboré sans accord des divers départements sur le niveau de charges estimés puisqu’il n’y avait pas de compromis ni d’itérations entre les divers départements d’une part et le département financier d’autre part lors de l’élaboration du budget.
En effet, le budget des charges a été fixé de manière à compresser au maximum les coûts tout en réalisant les objectifs en chiffre d’affaires.
Une des proposition de Monsieur le Directeur Financier étant de procéder au budget détaillé par département, à la foie détailler le chiffre d’affaires et les charges.
Le budget détaillé peut alors constituer un moyen efficace pour le suivi budgétaire et établir un résultat détaillé par département voir par points de vente.
Cependant, la pratique du budget détaillé ne peut fonctionner en l’absence d’un système de comptabilité analytique efficace et performant permettant de dégager les résultats réels de chaque entité de l’entreprise.
Et cela ne peut avoir lieu qu’avec la répartition de l’entreprise en centres de responsabilité, ayant chacun des ressources propres, un système de gestion approprié et un budget.
Conclusion de la deuxième partie
Le service contrôle de gestion au sein du Palmeraie Golf Palace constitue l’un des services actifs et dynamiques de l’organisation.
Attaché à la Direction Financière, la mission même du service contrôle a plutôt une orientation financière plutôt que de gestion.
Les outils utilisés par le service pour contrôler l’activité de l’organisation sont plus ou moins pertinents mais incomplets car le système de comptabilité analytique fait preuve de lacunes dans le calcul des résultats par département.
D’autre part, le contrôle budgétaire est un élément plutôt tourné vers le passé.
Enfin, l’élaboration d’un tableau de bord de gestion s’avère nécessaire pour piloter l’organisation.
Conclusion générale
Certes, le contrôle de gestion est un système, car constitué par l’ensemble des opérations permettant de contrôler l’activité de l’organisation, comparer les réalisations aux prévisions, dégager les écarts et les expliquer.
D’autre part, le contrôle de gestion constitue un outil d’aide à la décision et permet d’instaurer un climat de dialogue entre les diverses entités de l’organisation, notamment, système de contrôle et système contrôlé.
Cependant, la pratique du contrôle de gestion, telle qu’elle a été décrite par le cas pratique, n’a pas encore atteint la place qui lui est appropriée dans les entreprises marocaines et cela à cause de divers blocages:
– On ne peut parler de contrôle de gestion dans une entreprise que si tous les outils de contrôle de gestion sont déjà mis en place et fonctionnent de manière efficace et performante: la comptabilité analytique, le contrôle budgétaire, un véritable système d’analyse des coûts et le tableau de bord de gestion.
Or, ces outils trouvent rarement leurs applications dans les entreprises marocaines, sinon, ils sont appliquées dans les grandes entreprises dont la structure organisationnelle le permet.
– Le contrôle de gestion est toujours conçu comme sanction plutôt qu’orientation.
Ainsi, la culture d’entreprise marocaine rejette encore la notion de contrôle qui est synonyme de sanction, de punition.
– Le contrôle de gestion doit se baser, pour réaliser sa mission, sur un système d’information performant qui fait défaut dans les entreprises marocaines et où la communication informelle joue encore un rôle important dans le processus de communication.
BIBIOGRAPHIE & ANNEXES
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