Les centres de responsabilité et la performance de l’entreprise

By 13 April 2011

II- Propositions et recommandations:

La pratique du contrôle de gestion, telle qu’elle a été décrite contribue efficacement à la performance de l’entreprise grâce au système d’information (performant) et les outils du contrôle de gestion.

Cependant, cette pratique reste limitée par les divers blocages qui s’opposent à la bonne marche du système de contrôle de gestion et qui sont relatifs aux outils même du contrôle de gestion: la pratique de la comptabilité analytique, le suivi budgétaire et la gestion des stocks.

1- Les centres de responsabilité:

C’est dans le cadre de la mise en place d’un système de comptabilité analytique que le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité s’avère important.
Ainsi, Plusieurs départements, qu’ils soient opérationnels ou fonctionnels, veillent à la gestion permanente de l’entreprise pour réaliser les objectifs fixés.
Cependant, ces départements ne bénéficient pas d’une autonomie financière de gestion. Ils constituent des centres de profit sans pour autant constituer des centres de responsabilité.

La comptabilité analytique de l’entreprise n’a pas permis de répartir les charges fixes ou communes par départements puisqu’il n’y avait pas accord entre les départements sur les unités de mesures (la panoplie des unités de mesure pose le problème de leur choix).
Chaque centre de responsabilité peut avoir des ressources propres, une autonomie financière, et un système de gestion propre, mais doit veiller à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise.

2- Le budget détaillé:

Le budget tel qu’il a été fixé par le Directeur Financier présente les prévisions en terme de chiffre d’affaire détaillé par mois et par département ainsi que les prévisions en charges d’exploitation par mois et par catégories de charges.

Le budget des ventes a été fixé en se référant aux prévisions de vente.
Le budget des charges a été fixé en se basant sur les réalisations précédentes.

Cependant, le budget annuel des charges de l’entreprise a été élaboré sans accord des divers départements sur le niveau de charges estimés puisqu’il n’y avait pas de compromis ni d’itérations entre les divers départements d’une part et le département financier d’autre part lors de l’élaboration du budget.

En effet, le budget des charges a été fixé de manière à compresser au maximum les coûts tout en réalisant les objectifs en chiffre d’affaires.
Une des proposition de Monsieur le Directeur Financier étant de procéder au budget détaillé par département, à la foie détailler le chiffre d’affaires et les charges.
Le budget détaillé peut alors constituer un moyen efficace pour le suivi budgétaire et établir un résultat détaillé par département voir par points de vente.

Cependant, la pratique du budget détaillé ne peut fonctionner en l’absence d’un système de comptabilité analytique efficace et performant permettant de dégager les résultats réels de chaque entité de l’entreprise. Et cela ne peut avoir lieu qu’avec la répartition de l’entreprise en centres de responsabilité, ayant chacun des ressources propres, un système de gestion approprié et un budget.

Conclusion de la deuxième partie

Le service contrôle de gestion au sein du Palmeraie Golf Palace constitue l’un des services actifs et dynamiques de l’organisation. Attaché à la Direction Financière, la mission même du service contrôle a plutôt une orientation financière plutôt que de gestion. Les outils utilisés par le service pour contrôler l’activité de l’organisation sont plus ou moins pertinents mais incomplets car le système de comptabilité analytique fait preuve de lacunes dans le calcul des résultats par département.

D’autre part, le contrôle budgétaire est un élément plutôt tourné vers le passé.
Enfin, l’élaboration d’un tableau de bord de gestion s’avère nécessaire pour piloter l’organisation.

Conclusion générale

Certes, le contrôle de gestion est un système, car constitué par l’ensemble des opérations permettant de contrôler l’activité de l’organisation, comparer les réalisations aux prévisions, dégager les écarts et les expliquer.
D’autre part, le contrôle de gestion constitue un outil d’aide à la décision et permet d’instaurer un climat de dialogue entre les diverses entités de l’organisation, notamment, système de contrôle et système contrôlé.

Cependant, la pratique du contrôle de gestion, telle qu’elle a été décrite par le cas pratique, n’a pas encore atteint la place qui lui est appropriée dans les entreprises marocaines et cela à cause de divers blocages:
– On ne peut parler de contrôle de gestion dans une entreprise que si tous les outils de contrôle de gestion sont déjà mis en place et fonctionnent de manière efficace et performante: la comptabilité analytique, le contrôle budgétaire, un véritable système d’analyse des coûts et le tableau de bord de gestion. Or, ces outils trouvent rarement leurs applications dans les entreprises marocaines, sinon, ils sont appliquées dans les grandes entreprises dont la structure organisationnelle le permet.
Palmeraie Golf Palace – Le contrôle de gestion est toujours conçu comme sanction plutôt qu’orientation. Ainsi, la culture d’entreprise marocaine rejette encore la notion de contrôle qui est synonyme de sanction, de punition.
– Le contrôle de gestion doit se baser, pour réaliser sa mission, sur un système d’information performant qui fait défaut dans les entreprises marocaines et où la communication informelle joue encore un rôle important dans le processus de communication.

BIBIOGRAPHIE

– ARENA R & coll., traité d’économie industrielle, Economica, Paris, 1988.
– BARBOT. A, GOURVEST. A, contrôle de gestion, Vuibert Compta, ed Vuibert, 1990.
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– BOUQUIN H., le contrôle de gestion, Gestion PUF, 1986.
– COMBES J. E. & co, Audit financier: fondement et cas pratiques, Publi-union, 1993.
– DUPUY Y., ROLLAND G., contrôle de gestion, Dunod, 1994.
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– GERVAIS M., contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise, Gestion, Economica, Tome 1, 1991.
– GUEDJ N., le contrôle de gestion: pour améliorer la performance de l’entreprise, ed d’Organisation, 1991, (nouvelle édition 1996).
– LAARIBI M., Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines, Najah-Aljadida, 1997.
– LECLERE D., gestion budgétaire, ed Eyrolles, 1994.
– LEMOIGNE J. L., les systèmes d’information dans les organisations, PUF, 1973.
– LEMOIGNE J. L., les systèmes de décision dans les organisations, ed PUF, Paris, 1974.
– LEMOIGNE J. L., la théorie du système général, PUF, Paris, 1977.
– LORINO Ph., le contrôle de gestion stratégique, Paris, Dunod, 1991.
– LORINO Ph., « target costing ou gestion par coût cible”, Chroniques, n° 255, Avril 1994.
– LORINO Ph., méthodes et pratiques de la performance, ed d’Organisation, 1997.
– MARTINET A. C., management stratégique: organisation et politique, Paris, Mc-Graw Hill, 1984.
– MELESE J., la gestion par les systèmes, ed Hommes et techniques, 1976.
– MELESE J., l’analyse modulaire des systèmes de gestion, ed Hommes et techniques, 1979.
– MELESE J., approche systémique des organisations: vers l’entreprise à complexité humaine, ed d’Organisation, 1990.
– RAVIGNON L & al, la méthode ABC / ABM, ed d’Organisation, 1996.
– THIETART R. A., « la stratégie d’entreprise », Mc-Graw Hill, Paris, 1984.
– La vie touristique africaine, n° 558 du 15/11/96.
– L’économiste du 02/02/99.
– L’économiste du 16/02/99.
– L’économiste du 20/07/99.
– L’économiste du 03/08/99.

ANNEXES

Glossaire
Coûts directs et coûts indirects:
Le coût direct est la somme des valeurs, des moyens spécifiques au produit destiné uniquement à sa seule production (consommation) (ils sont inutiles si la fabrication considérée est arrêtée).
Le coût indirect est la somme des valeurs des moyens partagés de façon indifférenciée avec d’autres produits (Bescos, 1986, p212-213).

coûts variables et coûts fixes:
Le coût variable est la somme des moyens dont la consommation est fonction du niveau de production.
Le coût fixe est la somme des valeurs des moyens dont la consommation est indépendante de ce même niveau de production (Bescos, 1986, p213-214).

coût de produit et coût de période:
le coût de produit est la sommes des valeurs des moyens affectés au produit alors que le coût de période regroupe la valeur des moyens ne pouvant être rattachés à aucun produit spécifiquement, mais concernant l’activité globale de l’entreprise au cours d’une période donnée (Bescos, 1986, p214)

LA PROCEDURE DU DIRECTEUR FINANCIER
Le directeur financier et tous ses employés doivent appliquer les procédures établies par le directeur général, qui comprennent entre autres les horaires de service, les règles de discipline et l’utilisation des facilités de l’hôtel.
Il est responsable de la sélection et du recrutement de tout le personnel comptable; il recommandera les augmentations de salaire du personnel placé sous sa responsabilité, lesquelles seront effectives après accord du directeur général.

Les responsabilités principales:
– Responsable du maintien de tous les livres et relevés comptables;
– Responsable du respect des procédures comptables qui s’appliquent à l’hôtel afin d’être en règle avec les agences gouvernementales;
– Responsable de la préparation et de l’interprétation des rapports et relevés financiers de l’hôtel;
– Responsable du contrôle continu de tous les comptes, relevés et transactions;
– Responsable de la comptabilisation adéquate de toutes les sommes dues et dépensées en s’assurant du contrôle et de l’utilité de tous les coûts;
– Responsable de préparer avec le directeur général les prévisions ainsi que le budget couvrant toutes les activités de l’hôtel y compris les méthodes de contrôle budgétaire.

Responsabilités financières:
– Les procédures relatives aux comptes débiteurs ainsi qu’au recouvrement auront été établies avec le directeur général;
– Il devra maintenir à jour tous les rapports annexes relatifs aux inventaires, capitaux fixes, etc.;
– Il devra sauvegarder tous les contrats et autres documents légaux et comptables;
– Il sera responsable de la prise des inventaires physiques de tout ce qui est food, beverage, materials, supplies tout les mois ainsi que l’opération équipement trois fois par an;
– La gestion des assurances requises fait partie de ses responsabilités;
– La gestion des taxes diverses devra être assurée avec soin;
– Il fera en sorte d’obtenir les autorisations nécessaires pour tout ce qui est échange de devises, licences d’importation, etc.;
– En charge généralement de la révision et application des procédures d’achats;
– Devra gérer toutes les transactions bancaires et arrangements tels que retraits en compte négatif, placement à court terme, etc.;
– S’occuper aussi de supervises la fonction informatique au sein de l’hôtel afin d’assurer une gestion informatisée efficace;
– Devra sauvegarder les biens de l’hôtel;

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Mémoire pour l’obtention d’une licence en sciences économiques et gestion