Prise de décision: classifications, système et processus

By 6 April 2011

2- Les classifications de la décision:
Le but étant de pouvoir disposer d’une bonne classification des décisions. Selon la théorie des systèmes ouverts, il n’existe pas nécessairement une seule bonne solution aux problèmes des organisations.

A – La classification par niveau
On distingue entre:
a- Le modèle pyramidal traditionnel:
Ce vieux modèle propose trois niveaux, inscrit dans une organisation hiérarchique traditionnelle:
–         Niveau 1: Les décisions, quelles qu’elles soient, prises par les décideurs placés au sommet sont appelées grandes ou stratégiques.
–         Niveau 2: Les décisions, quelles qu’elles soient, prises par les individus à la base, on les appelle petites ou opérationnelles.
–          Niveau 3: Les autres décisions, qui ne sont prises ni à la base, ni au sommet, on les qualifie alors de moyennes, ou de tactiques, voire, dans certains cas, de gestion (J. L. Lemoigne, 1974, p63-64).

Les décisions dites stratégiques (les grandes)
(source: J. L. Lemoigne, les systèmes de décision dans les organisations, 1974, p63).

Décision stratégiques, décisions tactiques, décisions operationnelles

b- Le modèle des trois niveaux:
La plupart des auteurs (I. Ansoff, J. Mélèse) partent de deux niveaux simples à définir: les deux extrêmes, aisés à percevoir globalement:
–         Le niveau des décisions de planification stratégique où sont sélectionnés les objectifs formels, définies les politiques et arrêtées les enveloppes des ressources à mettre en œuvre;
–         Le niveau des décisions d’exploitation ou des opérations par lesquelles on mène effectivement et efficacement à bien des tâches spécifiquement prédéfinis.

Il leur reste alors à définir le niveau intermédiaire comme étant celui des décisions qui n’appartiennent pas aux  deux catégories précédentes.
Ce  niveau intermédiaire, c’est celui dans lequel peuvent être rangées la plupart des décisions prises par la plupart des cadres dans la plupart des organisations (J. L. Lemoigne, 1974, p64-65).

B-   La classification par méthode:
Les classifications par niveau, même si elles s’avèrent commodes par leur adéquation aux images familières de l’organisation, elles ne sont pas si importantes.

On distingue alors entre:
–         Décision programmée: formulée à priori. L’ensemble des prescriptions ou stratégies qui définiront la séquence des réponses du système considéré à un environnement plus ou moins complexe: les décisions répétitives, de routine, pour lesquelles on dispose d’une procédure définie.
–         Décision non programmée: les décisions nouvelles non structurées, dépendantes des circonstances qui les nécessitent (J. L. Lemoigne, 1974, p67-69).

La décision est alors au cœur du management des organisations. Or, l’efficacité d’un système interactif de décision dépend de plusieurs conditions:
–         volume de la banque de données: le champs de la banque de données à laquelle le décideur doit avoir accès doit être d’une taille suffisante pour le justifier tant économiquement que pratiquement.
–         volume des calculs possibles: un système interactif pourra améliorer sensiblement un processus de décision si le nombre de traitements différents que le décideur doit demander est important.
–         La part du jugement dans la décision.
–         La pluri-dimentionnalité du problème.
–         La diversité des compétences requises (J. L. Lemoigne, 1974, p107-109).

3 – Système d’information et système de décision:
Un système de décision efficace doit être  basé sur un système d’information pertinent qui offre une base de données fiables, pertinentes et précises. La rapidité joue également un rôle important. J. L. Lemoigne décrit ainsi l’interaction entre les deux  système de décision et d’information.
Le système d’information reçoit les informations de l’environnement interne externe et les prépare pour le système de décision.

Ce dernier exploite cette base de données pour prendre des décisions communiquées à l’environnement de l’entreprise. Les réactions face à ces décisions donnent lieu à des faits et des informations exploitables par le système d’information et ainsi de suite.
Interdépendance entre système d’information et système de décision
Interdépendance entre système d’information et système de décision
(Source: J.L. Lemoigne, les systèmes de décision dans les organisations,1974, p. 49)

4 – Contrôle de gestion et processus de prise de décision
Les décisions stratégiques concernent directement la survie et la pérennité de l’organisation. Elles sont prises par les dirigeants en se basant sur les informations fournies par les systèmes de gestion dont le système de contrôle de gestion. En effet, le système de contrôle de gestion permet de collecter et d’analyser les données comptables et financières, d’élaborer des budgets, de déterminer les coûts, et de calculer et analyser les écarts entre réalisations et prévisions.

Le contrôle de gestion constitue alors le support au système décisionnel (M. Laaribi, 1997, p59-60).
D’autre part, les procédures doivent permettre d’accroître la rationalité des différents décideurs et celle, plus globale, de l’organisation.

Ainsi, les procédures, en structurant le cadre des décisions, constituent une réponse à la rationalité limitée de chaque acteur. Elles interviennent aux différentes étapes du processus de décision:
–         s’interroger sur les informations dont chaque responsable est susceptible d’avoir besoin afin de prendre les décisions pertinentes;
–         en définissant un cadre à l’intérieur duquel chaque responsable est invité à raisonner;
–         obligeant chaque responsable à bâtir plusieurs scénarios concurrents et faire un choix raisonné;
–         les procédures organisent la rétro-action (feed-back) systématique des décisions prises;
–         les procédures s’assurent de la cohérence globale des décisions prises à deux niveaux:
–        horizontalement: par l’échange d’information entre centres de responsabilité indépendants;
–        verticalement: par la consolidation hiérarchique garantissant la cohérence des décisions prises par chaque centre avec les objectifs globaux de l’organisation (P.L. Bescos, 1995, p91-93). C’est ainsi que le contrôle de gestion constitue un outil de dialogue.
I- LE CONTROLE DE GESTION: UN OUTIL DE DECISION ET D’ACTION
CHAPITRE II: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION: OUTIL DE DECISION, D’ACTION ET OUTIL DE DIALOGUE
PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA PERFORMANCE DEL’ENTREPRISE

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Mémoire pour l’obtention d’une licence en sciences économiques et gestion

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE 1: LE CONTROLE DE GESTION: PRATIQUE ET CONTRIBUTION A LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
Introduction
CHAPITRE 1: LE CONTROLE DE GESTION: SYSTEME DE PILOTAGE
I – Le contrôle de gestion en tant que système
1- L’approche systémique.
2- Le contrôle de gestion: un système ?…
II – Les outils du contrôle de gestion
1 – La comptabilité analytique.
2 – La gestion des coûts
3 – Le contrôle budgétaire.
4 – Le tableau de bord de gestion .
CHAPITRE 2: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION: UN OUTIL DE DECISION ET D’ACTION ET UN OUTIL DE DIALOGUE
I – Le système de contrôle de gestion: un outil de décision et d’action
1 – Les modèles de décision
2 – Classification des décisions
3 – Système d’information et système de décision.
4 – Contrôle de gestion et processus de prise de décisions.
II – Le système de contrôle de gestion:un outil de dialogue
1 – Contrôle de gestion et système d’information
2 – Contrôle de gestion et stratégie d’entreprise
3 – Contrôle de gestion et structure d’entreprise
4 – contrôle de gestion et culture d’entreprise
5 – Contrôle de gestion et management
CHAPITRE 3: LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
I – La notion de performance dans l’organisation.
1 – Essai de définition
2 – La mesure de performance
3 – Système d’information et performance.
II – Le contrôle de gestion et performance de l’organisation.
1 – Contrôle de gestion et performance économique
et financière de l’entreprise
2 – contrôle de gestion et performance organisationnelles.
Conclusion de la première partie
PARTIE 2: ETUDE DE CAS
Introduction
CHAPITRE 1: LA MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION AU SEIN D’UNE ORGANISATION HOTELIERE
I – Le système d’information de l’organisation
1 – Le système d’information et de communication de l’entreprise
2 – Le système d’information et structure organisationnelle
3 – Le système d’information et prise de décision dans l’entreprise
II – La pratique du contrôle de gestion
1 – La mission du contrôle de gestion
2 – La fonction contrôle de gestion
3 – Contrôle de gestion et prise de décision
4 – Vers l’élaboration d’un tableau de bord
CHAPITRE 2: LA PERFORMANCE AU SEIN DU PALMERAIE GOLF PALACE: REALITES ET PERSPECTIVES
I – Appréciation de la performance au sein du P.G.P
1 – La mesure de performance
2 – Appréciation de la performance de l’entreprise .
II – propositions et recommandations.
1 – Les centres de responsabilité
2 – Le budget détaillé
Conclusion de la deuxième partie.
CONCLUSION GENERALE