Le plan de formation dans l’entreprise : définition et phases

By 2 April 2011

§2- La formation:
D- le plan de formation dans l’entreprise:

1- L’identification et l’analyse des besoins

Les besoins apparaissent à trois niveaux:
-le niveau « institutionnel », qui s’inscrit étroitement dans la logique de fonctionnement et de développement de l’entreprise et des ressources humaines.

-Le niveau «  sectoriel », qui ne concerne qu’un métier de l’entreprise, qu’un aspect de ses activités, qu’une unité de travail.

Le recensement des besoins au niveau institutionnel dépend essentiellement de l’analyse des écarts entre les compétences requises par les structures de travail et celles des ressources humaines disponibles. Ce travail s’instit dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Au niveau sectoriel, chaque responsable de service ou d’unité sera mobilisé par le responsable de la formation pour identifier ses propres besoins résultent de décalages spécifiques aux situations de travail dont il a la responsabilité.

L’enquête auprès du personnel de mesure un moyen très utilisé pour saisir les attentes individuelles parfois structurées encore à partir d’un catalogue d’actions  de formation proposées au personnel le développement des méthodes d’appréciation du personnel et d’analyse de potentiel permet aujourd’hui de rationaliser le recensement des besoins individuels et surtout d’opérer les rapprochements indispensables entre les aspirations des salariés et les opportunités de carrière.

Cet inventaire des besoins va constituer la matière première a partir de laquelle le responsable de formation va commencer à ébaucher le plan de formation.

2- la définition du plan de formation

Les objectifs de la formation déterminent la nature, la cible, la densité, le contenu d’une action. Le chargé de la formation aura pour mission de traduire ces objectifs en actions et de trouver les moyens les plus appropriés pour satisfaire ces objectifs dans les proportions budgétaires qui sont affectés à la formation.
Deux possibilités s’offrent a l’entreprise:

-la formation interne: est assurée par la l’entreprise elle-même, soit que celle-ci dispose d’un centre de formation intégré avec une équipe d’animateurs formateurs permanents, soit qu’elle mobilise ponctuellement les compétences de ses cadres et de ses techniciens pour effectuer des actions de formation.

-la formation externe: est assurée dans le cadre d’une convention de formation avec l’entreprise, par des organismes extérieurs. Les entreprise ont le choix entre deux formules: la formation interentreprises lorsqu’elles envoient de ses quelques salariés suivre un stage proposé dans le catalogue d’un prestataire, ou la formulation intra entreprise lorsque le prestataire est sollicité pour montrer une action à la carte au bénéfice des seuls salariés de l’entreprise qui en ont fait la demande.

3- l’exécution et l’évaluation du plan de formation

Le plan de formation étant stabilisé, il convient de gérer les différentes actions programmées d’assurer leur suivi et de les évaluer.
Dans cette perspective, le responsable de la formation se charge tout d’abord de diffuser à l’ensemble du personnel et de la hiérarchie de contenu du plan de formation. En fonction de la programmation des actions, il faudra prévoir avec l’encadrement concerné, les départs en formation d’un certain nombre de collaborateurs et les dispositions conséquentes afin que le fonctionnement de l’unité de travail ne s’en trouve pas trop perturbé.
L’évaluation de la formation doit se faire à plusieurs niveaux et en plusieurs temps.

1er niveau: l’évaluation à chaud ou se mesure l’efficacité pédagogique du stage (impact instantané de l’action et réceptivité stagiaires).IL s’agit de vérifier que les bénéficiaires de l’action de formation possèdent-en cours ou terme du stage de formation les acquis que la formation est censé leur apporter cette démarche d’évaluation des stages reste encore la pratique dominante de l’évaluation de la formation.

2eme  niveau: l’évaluation différée, ou l’on va s’efforcer de vérifier que les salariés formés sont capables de transférer leurs acquis dans leurs situations de travail respectives et donc qu’ils possèdent bien les compétences professionnelles pour lesquelles ils ont été préparés. Il faut donc identifier et mesurer les éléments qui  témoigneront des compétences acquises lors de la formation.

3eme niveau:l’évaluation globale, où est censé se mesurer la véritable « retour sur investissement »de la formation c’est à ce niveau en effet que sera envisagés l’incidence sur « l’économie du système »de la formation (utilité et efficacité de la formation).les gestionnaires de la formation sont comptables des budgets engagés au titre de la formation professionnelle dans l’entreprise; il leur faut non seulement fournir aux dirigeants des gages sur la bonne utilisation des budgets de formation,mais également indiquer à un moment donné les « dividendes formation ».deux types d’indicateurs peuvent aider à apprécier l’efficacité de la formation des indicateurs de performances et des indicateurs de progrès.

Développer et rationaliser l’évaluation du système de formation de l’entreprise pour saisir plus concrètement les diverses retombés de la formation, est une tâche nécessaire, mais qui ne doit pas donner précise de l’apport contributif de la formation à l’efficacité globale de l’organisation.

CONCLUSION  DE LA  PREMIERE PARTIE:
La gestion des ressources humaines s’est développée en empruntant des approches ayant fait leur preuve en management des ressources humaines; une approche systémique par sa vision analyste, globale et intégrée de tous les éléments composants de la fonction GRH en tant que système d’une part. D’autre part l’approche stratégique qui consiste à l’élaboration d’une stratégie permettant de déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme de choisir les modes d’action et d’allocation des ressources
Ces deux approches ont permet l’évolution de la GRH qui est devenue une partie indissociable à la direction de chaque banque et indice de compétitivité et de continuité de plusieurs entreprises.
Tout en se basant sur une planification efficace et une gestion prévisionnelle d’effectif  la GRH  est capable  de d’établir l’équilibre  en procédant avec des démarches et des processus de gestion pour acquérir les compétences nécessaires  pour atteindre ses objectifs.

PARTIE II: LA GRH DANS LE SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN CAS DE LA BANQUE POPULAIRE, LA BMCE BANK ET AWF BANK

Le secteur bancaire marocain a subi ces dernières années de profondes
évolutions concernant sa structure financière. En effet les réformes introduites progressivement à partir des années 80 visaient à faire évoluer le système financière dans son ensemble pour accompagner une économie de plus en plus ouverte et elles ont  été conduites dans le cadre d’un vaste Programme d’Ajustement Structurel (P.A.S) soutenu par le F.M.I  et la Banque Mondiale

banque populaire maroc logoCe programme d’ajustement structurel visait à résorber les graves déséquilibres internes et externes résultant de la politique expansionniste des années 70 à travers la libéralisation économique et l’introduction de profondes réformes sectorielles. Afin d’assurer une meilleure mobilisation de l’épargne et une allocation plus efficiente des ressources humaines et financières.

Dans ce cadre là, la gestion des ressources humaines constitue une solution irremplaçable  pour comprendre l’environnement de notre secteur bancaire et l’évolution de sa fonction bancaire ainsi que son  fonctionnement et sa structure organisationnelle.
Pour mieux comprendre le secteur bancaire marocain cette deuxième partie s’articulera autour de deux chapitres le premier sera consacré à l’évolution historique du S.B.M. puis sa représentation complète le deuxième porte principalement sur une analyse comparative du fonctionnement de la GRH  dans les trois grandes banques au Maroc à savoir: la BANQUE POPULAIRE, BMCE BANK et ATTIJARIWAFA BANK.

SECTION II: LA REMUNERATION ET LA FORMATION
CHAPITRE 2: MODE DE FONCTIONNEMENT DE LA GRH

Gestion des Ressources Humaines: Cas de banques: BP, BMCE, AWF
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Mémoires