Le tableau de bord de gestion et le contrôle de gestion

By 6 April 2011

3- Le tableau de bord de gestion

Lorsqu’on s’engage dans la voie du contrôle de gestion, il est souvent nécessaire de compléter le système comptable par un outil qui fournisse, plus rapidement et plus fréquemment, uniquement les informations essentielles. Cet outil, c’est le tableau de bord de gestion (TBG) (M. Gervais, 1991, p192-193).

Le tableau de bord de gestion peut exister en dehors de tout système budgétaire, mais, peut exister aussi avec un système budgétaire.

Dans le deuxième cas et afin de mieux conduire l’action quotidienne, l’entreprise va se construire un système d’information qui ne retient que les données essentielles de la gestion budgétaire et qui fournit en première approximation le réalisé concernant ces données.

Un tel tableau de bord de gestion TBG apparaîtra comme un perfectionnement de la méthode budgétaire (M. Gervais, 1991, p 193-194).
A partir du contrôle budgétaire, un certain nombre d’écarts sont tirés: seuls les écarts se rapportant aux points clés de l’activité doivent être retenus.

En tant qu’outil de pilotage, le tableau de bord de gestion TBG répond aux principes suivants:

  • Son architecture doit coïncider avec la structure de l’entreprise: Ce qui implique deux conséquences:

–         la nature des informations correspondra aux domaines d’action de chaque niveau hiérarchique: tout responsable doit trouver dans cet outil les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions;
–         le tableau de bord de gestion TBG va assumer une fonction de contrôle des responsabilités déléguées. La délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du déléguant des moyens de contrôle (M. Gervais, 1991, p 198).

  • Le tableau de bord demeurera très synthétique:

tableau de bord Seules les informations indispensables à la conduite de l’activité y figureront. Pour obtenir le Tableau de bord, il faut fixer les valeurs seuils que chaque responsable doit respecter pour chaque indicateur puis déterminer les informations qu’il doit fournir à sa hiérarchie.

  • A chaque échelon, le tableau de bord de gestion TBG doit également comprendre quelques informations « latérales », afin de mieux situer la mission du centre de responsabilité et de ne pas oublier la nécessaire solidarité inter – centres (M. Gervais, 1991, p199-200).
  • Le tableau de bord sera adapté à la personnalité de celui qui l’utilise. C’est un outil d’aide à la décision: il doit donc se calquer sur le processus de raisonnement du décideur, sur son mode de perception (M. Gervais, 1987, p 163).
  • Un tableau de bord performant fournira des indicateurs instantanés de la situation mais aussi un historique de ces indicateurs.
  • L’information doit pouvoir être obtenue rapidement. C’est la condition d’un bon pilotage.
  • La fréquence de publication d’un tableau de bord doit être adaptée aux possibilités d’action des responsables (M. Gervais, 1991, p202).

Enfin, il serait dangereux que les données figurant dans le tableau de bord du supérieur hiérarchique ne coïncident pas avec la consolidation des mêmes données des niveaux inférieurs.

Partie 1: le contrôle de gestion: pratique et contribution à la performance de l’entreprise
Chapitre 1: le contrôle de gestion: système de pilotage
II – Les outils du contrôle de gestion

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise)
Mémoire pour l’obtention d’une licence en sciences économiques et gestion