La rémunération : définition de la rémunération dans les ressources humaines, enjeux et objectifs
§ 1: La rémunération en GRH
A- Définition de la rémunération
La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu par les employés d’une organisation.
Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les organisations l’élément majeur de leur coût de production.
Les dirigeants ont pris de plus en plus conscience du rôle de la motivation des employés dans l’amélioration du rendement dans les organisations dans cette optique la motivation par la rémunération semble le plus efficace.
La gestion de la rémunération vise à préparer et à mettre en œuvre les actions de la rétribution des activités (évaluée sur des bases quantitatives et qualitatives) de chaque collaborateur en veillant à bien cadrer leur répercussion sur la masse salariale.
La rémunération est souvent le reflet du système de valeur de l’entreprise.
Pour essayer de comprendre quels sont les leviers principaux d’une politique de rémunération, seront analysés successivement:
- les enjeux de la rémunération et les objectifs d’une politique de rémunération,
- les facteurs déterminants de la gestion de rémunération
- et enfin les composantes de la rémunération.
B- Les enjeux et objectifs d’une politique de rémunération
L’importance de la rémunération pour le salarié
Le système de rémunération doit concilier les besoins des salariés et ceux de l’organisation. Les besoins de rémunération des salariés s’expliquent par les besoins de consommation de leur famille.
Ils s’accompagnent d’un besoin de sécurité des revenus et d’un désir d’équité.
L’organisation, quand à elle cherche par son système de rémunération d’une part une qualité du travail et un rendement satisfaisant ainsi qu’un climat social favorable, d’autre part, de maîtriser ses charges salariales vu que la rémunération représente une part importante des coûts de production.
https://wikimemoires.net/2013/09/le-role-de-la-grh-dans-le-succes-des-projets/
Les objectifs de la politique de rémunération
En somme la politique de rémunération des salariés vise :
– L’Équité
Les salariés ont besoin d’être traités avec justice. L’entreprise à besoin d’équité salariale pour que son collectif soit performante.
Le système de rémunération au-delà du reflet du système de valeur de l’entreprise, met donc en jeu la place et la valeur de l’être humain dans une entreprise.
– La compétitive
pour survivre, l’entreprise à besoin d’être compétitive. Elle doit donc trouver un juste milieu entre sa volonté de réduire ses coûts humains et celle d’être compétitive, sachant que sa première valeur ajouté réside dans les hommes qui la composent.
Son système de rémunération doit donc permettre d’attirer et de retenir les collaborateurs de valeur en offrant des rémunérations attractives par rapport au marché.
https://wikimemoires.net/2010/12/approches-de-gestion-du-personnel-rh-et-motivation/
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Politique de rémunération
Aucun projet RH ne peut se passer d’une politique de rémunération; c’est elle qui lui donne une crédibilité aux yeux des salariés. C’est un pas difficile à franchir pour les responsables qui, souvent, s’inquiètent d’une supposée perte de «liberté» ou redoutent l’effet inflationniste «fatal» de toute démarche dans ce domaine
L’élaboration des politiques de rémunération
Réponse à des enjeux économiques et sociaux
Outre l’importance de la productivité, qui constitue un élément essentiel dans la politique de rémunération, l’entreprise est également confrontée à des enjeux économiques externes liés à sa compétitivité par rapport au marché.
Elle doit en effet tenir compte des salaires versés par les entreprises de son marché et/ou de son bassin d’emploi afin de choisir son positionnement relatif, selon qu’elle veut attirer et fidéliser des salariés qualifiés ou plutôt limiter ses coûts.
Bien entendu, aucune entreprise ne saurait ignorer les enjeux sociaux liés à la rémunération.
L’équité du système est essentielle : il doit donner à chacun le sentiment d’être traité à sa juste valeur. Par ailleurs, à la rémunération sont souvent associés d’autres enjeux tels que le pouvoir, la considération ou les signes extérieurs.
De fait verser un salaire ne se résume pas à honorer un contrat de travail explicite. Verser un salaire, c’est aussi récompenser une personne, valoriser certains comportements, voire prodiguer des encouragements.
L’élaboration d’une politique salariale suppose donc de procéder à certains arbitrages entre impératifs économiques et besoins sociaux.
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– La reconnaissance des prestations fournies
Une politique de rémunération d’une entreprise doit être motivante; c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux besoins des salariés.
Une fois que les besoins fondamentaux sont satisfaits, la rémunération doit permettre de satisfaire les individus en répondant à leur besoin de reconnaissance et d’estime de soi.
C- Les facteurs déterminants de la gestion de la rémunération
On distingue une multitude de facteurs influençant la gestion de la rémunération des employés:
1- Les caractéristiques de l’environnement
- La culture du pays, individualisme, égalitarisme; Syndicats;
- Lois et règlements: normes, charte, code de travail, équité salariale; concurrence.
2- Les caractéristiques de l’organisation
- taille;
- notoriété et prestige;
- stratégie d’affaire;
- structure et organisation de travail;
- technologies;
- secteur d’activité économique;
- santé financière;
- politique de gestion des ressources humaines.
3- Les caractéristiques des emplois
- responsabilités et exigences;
- catégories d’emploi: vente, direction…
- niveau hiérarchique.
4- Les caractéristiques des titulaires des emplois
- diplômes et compétences;
- âges;
- attentes et besoins.
D- Les composantes de la rémunération
Les employés sont rémunérés de différente façon pour la contribution qu’ils offrent à leur employeur. Leur rémunération dite globale comprend:
- Le salaire de base : il représente le composant principal de la rémunération globale.
- Les heures supplémentaires : il s’agit des heures effectuées au-delà de la durée légale de travail.
Elles sont soumises à une majoration, dont les taux doivent être au moins de: 25% du salaire pour les 8 premières heures supplémentaire et 50% du salaire pour les heures supplémentaires suivantes.
– Les avantages sociaux
ils comprennent les régimes privés et publics de retraite et d’assurances qui visent à protéger les employés contre divers aléas de la vie, comme la maladie, l’invalidité et la mortalité.
– Les primes et récompenses
les primes sont des montants forfaitaires en sus du salaire qu’un employés reçoit pour réaliser sont travail dans des conditions particulières (travail de nuit, de fin de semaine, pendant les week-ends…).
Les récompenses sont des commissions des actions ou des options d’achat d’actions que l’employé peut recevoir s’il est admissible à un régime de rémunération variable.
– Les gratifications ou avantages complémentaires
ils sont reçu par l’employé en vertu du poste qu’il occupe celles-ci incluent aussi les jours de vacances et de congé que les employeurs offrent à leur personnel en vertu de la législation du travail.
– Les remboursements de frais personnel
ces remboursements sont possibles sous deux formes: le remboursement intégral des frais sur justificatif et le versement d’allocations forfaitaire.
Les entreprises ont besoin d’organiser leurs façons de produire pour être les plus performants possibles. A cette fin, les tâches et les responsabilités confiées à chaque salarié doivent être claires.
Parallèlement, les salariés doivent avoir des capacités et un niveau de connaissances adaptés à la maîtrise du poste.
Le collectif de travail et les salariés qui composent l’entreprise doivent être incités à travailler ensemble et être performant individuellement et collectivement. C’est tout l’enjeu de la rémunération.
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Le processus de rémunération GRH
L’élaboration des structures salariales
Elle comporte plusieurs étapes en commençant par la détermination des familles ou des classes d’emplois qui permettent de d’attribuer à tous les emplois d’une même famille un taux de salaire ou un éventail de taux de salaires.
En effet la constitution de familles d’emplois facilite l’administration des salaires et permet de justifier les faibles différences de salaires existant entre certains postes.
La détermination de la structure salariale
Une fois les emplois évalués et les familles d’emplois définies, il s’agit de déterminer l’éventail des salaires.
La plupart des entreprises ont des structures salariales fortement établies et ne ressentent le besoin de définir des familles d’emplois que pour y intégrer de nouveaux emplois ou pour procéder à une analyse approfondie des postes.
Les enquêtes salariales servent à fixer les niveaux de rémunération, les structures salariales et le mode de rémunération ( le rapport entre la rémunération directe et indirecte).
Alors que l’évaluation des postes de travail assure l’équité interne, les enquêtes salariales fournissent une information susceptible de garantir une équité externe. Les deux formes d’équité salariale sont importantes si l’organisation souhaite attirer des candidats qualifiés, les retenir et les motiver.
Le système de rémunération
Définition d’un système de rémunération
Par quels mécanismes réaliser à chaque instant cet équilibre entre forces du marché, équité sociale et impérative de bonne gestion ?
C’est bien sûr l’objet d’un système de rémunération que de réussir ce savant dosage, mais on conçoit que cela ne soit possible qu’à la condition d’accepter la complexité.
La représentation systémique
Utilisons une nouvelle fois le modèle cybernétique pour tenter de décrypter le système de rémunération, pris à la fois au niveau de sa structure interne, mais également dans ses rapports à l’environnement économique et social.
Comme tout système, on peut d’abord le considérer comme « une boîte noire » transformant des variables d’entrée (les variables de pilotage) en variables de sortie (les variables d’action).
Les variables de pilotage
Les variables de pilotage sont au cœur de la prise de décision sur les rémunérations et renvoient à la question « que faut-il payer ? »
On distingue deux types de variables de pilotage :
- les variables économiques
- et les variables individuelles.
• Les variables économiques
Elles sont liées d’une part à l’économie générale et d’autre part à l’économie de l’entreprise.
Par exemple, s’agissant de données économiques générales, on citera :
- Le taux d’inflation
- Le taux de croissance
- L’état du marché des rémunérations
Et s’agissant de données liées à la prospérité de l’entreprise :
- Le bénéfice ou résultat d’exploitation (RBE)
- Le ratio de profitabilité RBE/CA
- Le ratio de rentabilité RBE/Capitaux propres
- La valeur ajoutée VA
- Le ratio VA/effectifs ou productivité du travail
- La réserve spéciale de participation (RSP)
- La marge brute d’autofinancement (MBA)
- etc. ….
Les variables individuelles
Elles sont au cœur du système de gestion des personnes et en particulier des diverses procédures d’évaluation et d’appréciation.
Ces variables sont au nombre de cinq, sont étroitement imbriquées et interactives, ainsi on trouve :
- Niveau de l’emploi
- Performance
- Capacité prouvée
- Potentiel escompté
- Potentiel ultime
S’ajoutent à ces variables de gestion, quatre variables individuelles à caractère socio-dèmographique et dont l’importance dépendra de la politique choisie :
- Age
- Ancienneté dans l’entreprise
- Ancienneté dans le poste
- Situation de famille
Les variables d’action
Bien plus nombreuses qu’on ne le croit souvent, elles concernent les différentes composantes de la rémunération globale que l’on peut visualiser au travers de la pyramide des rémunérations qui regroupe quatre rubriques distinctes depuis la rémunération directe jusqu’aux périphériques éloignés.
Lorsqu’on parle de salaire, se pose la question de l’arbitrage entre la rémunération du poste de travail, celle de la façon d’occuper le poste, celle du potentiel d’évolution de l’individu et un certain nombre d’avantages sociaux relativement indépendants de la prestation individuelle.
Une réponse cohérente de l’entreprise ne peut être apportée qu’en envisageant de coordonner de façon optimale les composantes d’un véritable système de rémunération.
Dans une petite unité les salaires peuvent être fixés et revus par une personne, qui se fiant à son seul bon sens peut arriver à définir un système de rémunération équilibré.
Mais dans des unités de taille moyennes, et à fortiori les grandes organisations, il est nécessaire de mettre en place des procédures objectives qui seules permettent de piloter le système de rémunération.
Définition et caractère d’un système de rémunération équilibré
La rémunération ne se définit pas à travers la juxtaposition d’un ensemble de variables : c’est un système cohérent et évolutif dont les caractéristiques sont définies ci-après.
Un système qui repose sur un triple équilibre : rationalité budgétaire, compétitivité, équité
Le système de rémunération est en équilibre sur trois piliers :
- rationalité budgétaire,
- compétitivité,
- équité
Le niveau de la masse salariale, significatif de la contrainte des équilibres financiers de l’unité.
Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas la poste le plus important des engagements financiers des entreprises; aussi le niveau de la masse salariale constitue-t-il une variable décisive de la politique financière de l’unité.
Le niveau pris en compte résulte de la gestion prévisionnelle du personnel et des choix de politique générale.
Des réflexions prospectives sur l’évolution de la masse salariale peuvent contribuer à clarifier les choix en terme de dépenses totales consacrées aux ressources humaines.
La compétitivité externe compte tenu d’un état du marché du travail pour chaque type de qualification, toute unité proposant des rémunérations qui, à qualification égale, s’avéreraient durablement et significativement inférieures à ce qui est proposé sur le marché du travail, s’expose à deux dysfonctionnements graves : son recrutement devient malaisé, elle a des difficultés à maintenir ses salariés dans leur poste ;
L’équilibre interne : l’équilibre des rémunérations au sein de l’unité repose sur deux composantes :
1. Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salaires, compte tenu des responsabilités telles qu’elles sont ressenties dans l’unité.
Le secret des rémunérations qui est maintenu dans bon nombre d’entreprises n’est qu’un palliatif équivoque à l’absence d’équilibre,
2. Le caractère incitatif de la rémunération : elle doit globalement encourager chaque salarié à améliorer sa performance ; c’est dire qu’un système « général » doit être de nature à favoriser des efforts « individuels », ce qui explique les difficultés de sa mise en place.
Un système de contraintes liées
Une organisation ne peut vivre durablement dans une situation de déséquilibre de son système de rémunération : par exemple , le maintien des salaires en dessous des moyennes sectorielles provoquera de façon inéluctable des difficultés à l’embauche et à plus long terme le départ des salariés.
Parallèlement, toute action sur une des composantes affecte les deux autres ; la volonté de réduire la progression de la masse salariale a des incidences sur la compétitivité externe et remet en cause l’équité interne.
De la même façon, le réajustement interne des salaires a immédiatement des incidences sur les deux autres variables.
Enfin , la même en jeu du sous-système de promotion affecte simultanément les trois équilibres précédemment définis.
Un système dynamique et évolutif
L’équilibre obtenu à l’instant ‘’T’’ ne préjuge pas de la réalisation permanente de l’équilibre des rémunérations : le système un permanent réajustement du fait :
- de la transformation de l’environnement :
Les modulations du niveau des prix posent la question de l’ajustement des salaires : indexation totale, partielle, ou refus de l’indexation ?
A plus long terme, l’évolution des salaires sur le marché du travail par type de qualification conduit aux ajustements qu’exigent le maintien de la compétition externe :
- du vieillissement de la population salariée et de la mise en œuvre de sous-système de promotion qui conduit à des réajustements permanents du système de rémunération du personnel.
Celui -ci ne peut être figé, mais doté d’une dynamique qui doit prendre en compte :
- Le vieillissement de la population salariée qui conduit généralement à une élévation des salaires justifiée par l’acquisition d’expérience,
- le potentiel d’évolution du salarié : rémunération des capacités,
- l’ouverture de perspectives de carrières nécessaire au maintien de la motivation.
Les deux derniers éléments retenus constituent les sous-systèmes de promotion.
Le système de rémunération : système dynamique à trois composantes
La gestion des rémunérations peut donc être définie comme le pilotage d’un système complexe et évolutif à trois composantes.
Toutefois, et malgré la complexité du système à piloter, les responsables doivent s’attacher à définir des règles de fixation et de variation des salaires aussi simples que possible à mettre en œuvre, c’est-à-dire susceptibles d’être comprises, acceptées et donc de soulever l’adhésion des salariés .
Les étapes de l’élaboration d’un système de rémunération
Au plan pratique, la mise en place d’un système de rémunération équilibré se traduira par la définition de la rémunération (des ressources humaines) des variables suivantes :
- niveau de la masse salariale et évolution probable,
- fixation des fourchettes de rémunérations pour chaque type de poste avec, le cas échéant, mise en œuvre de rattrapages des écarts anormaux,
- détermination de la part de rémunération du poste et celle de la façon de l’occuper,
- modulation des augmentations et des promotions en fonction de l’ancienneté, de la qualification et de la performance.
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