Démarche de GRH dans les grandes banques marocaines

By 3 April 2011

ANALYSE DU QUESTIONNAIRE.
AXE I: Conception et organisation de la GRH:
A travers l’enquête qu’on a effectué, nous avons pu collecter quelques informations qui intéressent le thème de notre mémoire et qui mettent en relief la GRH dans le cade des établissements bancaire à savoir BP, BMCE Bank et Attijariwafa Bank.
A- Identification de la banque:

  • Banque populaire:

1-Nom de la banque: Banque populaire
2-Siège social: Casablanca
3-Forme juridique: Coopérative à capital variable
4-Date de création: Ancienne
5-Activités principales:
-Collecte de ressources
– Octroi de crédits.

  • BMCE Bank:

1-Nom de la banque: BMCE Bank
2-Siège social : 140 AVENUE HASSAN II CASABLANCA
3-Date de création : 1959

  • Attijariwafa Bank

1-Nom de la banque: Attijariwafa Bank
2-Siège social : BOULVARD MY YOUSSEF CASABLANCA
3-Forme juridique : société anonyme
4-Date de création : 2003
5-Nombre d’agences:
– au Maroc : plus de 900
-A l’étranger : plus de 70
6-Activité principale : bancaire
7-Activité secondaire: para bancaire
8-Pourcentage des capitaux:
-privé: 100%.

B- Conception de la GRH
Selon les informations générales, la conception « GRH » se substitue à celle de gestion de personnel à trois banques avec une gestion de paie, une intégration des employés au sien de l’entreprise, un choix des meilleures conditions pour le profit et la rationalisation du travail et un capital humain pour Attijariwafa Bank.

C- Organisation de la gestion des ressources humaines:
D’une façon générale, l’organigramme d’une banque, reflète une structure fonctionnelle dans laquelle chaque individu est situé dans le cadre d’attribution rationnel défini (spécialisation des tâches et répartition des rôles).
D’après notre enquête, les trois banques disposent d’un département chargé de la GRH. Ce département diffère d’une banque à l’autre en ce qui concerne sa dénomination.
On trouve la dénomination « direction des ressources humaines » dans le cas de la banque populaire. La position de ce département dans l’organigramme de la banque se situe en staff avec la présidence de direction même chose pour Attijariwafa Bank. Mais, la position de ce département se situe sous la présidence du président directeur général.
Dans le cas de la BMCE Bank, «département chargé de la GRH » se situe à la direction des relations humaines.

AXE II: Démarche de GRH.
A- Identification des besoins:
Le processus de recrutement est l’un des éléments clés de la gestion des RH, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régularisation de la main d’œuvre alimentant ainsi la banque des compétences nouvelles dont a elle besoin.
D’après notre enquête la banque populaire et la BMCE Bank recourt au recrutement lorsqu’il y a: un poste vacant et une nécessite de marché.
On ce qui concerne Attijariwafa Bank recourt au recrutement lorsqu’il y a un besoin de personnel.

B- Le recrutement:
D’après notre enquête, la BMCE bank détient une stratégie de recrutement basée essentiellement sur la compétence, l’expérience, et les diplômes obtenus, cette stratégie est élaborée sous la décision de la direction des relations humaines.
Apres avoir affiché et annoncé le désir de recruter des personnes, soit par des annonces, ou sur le site Internet, la banque recours a l’examen des CV et des demandes, puis concours écrites et enfin l’entretien.
Dans la banque populaire l’opération de recrutement se déroule comme suite:
– Examen des CV et des demandes;
– La sélection;
– Examen écrit;
– Entretien.
Les méthodes de recrutement privilégiées pour la banque populaire sont: les annonces, la gestion interne. Les critères utilisés sont les diplômes obtenus et les expériences professionnelles.
Le groupe Attijariwafa Bank a répondu à nos questions de la manière suivante:
-L’opération de recrutement consiste à analysée les CV, les demandes, plus un concours écrit et un entretien;
-Les méthodes de recrutement utilisé sont les annonces;
-Les critères de recrutement utilisés sont: les diplômes obtenus et l’expérience professionnelle.

grandes banques marocainesC- L’intégration:
D’après les informations obtenues la BMCE dispose d’une politique d’intégration, cette politique consiste à adapter la nouvelle relation avec la stratégie et le personnel du groupe. Pour intégrer ces personnels la BMCE recours aux formations et séminaires.
La banque populaire dispose aussi d’une politique d’intégration, et pour mieux intégrer ces personnels elle consacre les moyens et les méthodes suivantes:
-Système de parrainage;
-Formation théorique en sale;
-Formation sur le tas;
Comme tout les deux autres banques cités le group attijariwafa bank dispose d’une politique d’intégration des ressources humaines.

D- La rémunération et la motivation:

  • La rémunération

D’après les résultats obtenus, la BMCE bank applique une politique de rémunération guidée par le marché, par la grille de qualification, et axés sur les primes et avantages, elle se détermine sur la base de:
-Niveau de qualification;
-Position hiérarchique;
-Le rendement.
La banque populaire applique une politique guidée par la grille de qualification, la rémunération principale se détermine sur la base de formation initiale, la part de la masse salariale représente 2/3 dans les charges d’exploitations.
Attijariwafa bank applique aussi une politique guidée par la grille de qualification et axée sur les primes et avantages.
La rémunération principale des employés se détermine sur la base de niveau de qualification et la position hiérarchique

  • La motivation:

Lors de notre enquête auprès des banques sur le complément salarial de leurs personnels; nous avons constaté que la BMCE pratique: les primes, les primes d’ancienneté et les avantages complémentaires alors que la BP emploie la même politique en y ajoutant les heures supplémentaires quant à ATTIJARIWAFA BANK elle pratique aussi la même politique que la BP mais au lieu des avantages complémentaire elle opte pour des primes de rentabilité.

E- La formation et la formation continue:
A ce niveau nous avons constaté que toutes les banques ont un plan de formation.
La BMCE adopte un plan de formation interne avec pour programme des cours, des séminaires et des stages d’intégration.
La BP a opté pour une formation interne et externe avec pour programme les même options que la BMCE.
ATTIJARIWAFA BANK a adopté le même plan de formation que la BP (la formation interne et externe: la formation diplômant) mais, avec un plan de formation plus restreint: séminaires et stages d’intégrations.
Le budget de formation d’ATTIJARIWAFA BANK est d’environ 5% de la masse salariale par contre les deux autre banques n’ont pas précisées le montant du budget consacrer à la formation de leurs employés.

AXE III: LES OBSTACLES AUX DEVELOPPEMENTS DES RESSOURCES HUMAINES.
Alors que la BMCE et la BP ne signalent rien à cet effet, ATTIJARIWAFA BANK constate néanmoins des entraves aux développements de la GRH au Maroc notamment au niveau:
-de la GPEC (la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences): elle est peu pratiquée si ce n’est inexistante;
-du suivit du personnel;
-de la motivation: elle n’est pas assez si ce n’est manquante;
-de la formation continue;
-de la structure des entreprises marocaines;
-la « qualité » des responsables.

CONCLUSION DE LA PARTIE II:
Après un long processus de libéralisation, de déréglementation et d’ouverture de l’économie marocain sur l’extérieur. Le secteur bancaire Marocain dispose aujourd’hui d’un système financier performant grâce au développement de la fonction gestion des ressources humaines et de la profession bancaire au sein des banques.

Aujourd’hui l’efficacité et la pertinence de la gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire est devenu un indicateur de compétitivité entre les banques au niveau national ainsi qu’au niveau international.

CHAPITRE II: ELABORATION, ANALYSE, ET INTERPRETATION DU QUESTIONNAIRE

Gestion des Ressources Humaines: Cas de banques: BP, BMCE, AWF
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Mémoires

Conclusion générale:

L’ensemble de ce travail a permis d’explorer plusieurs résultats obtenus, permettant de dresser toute une panoplie d’apports de la GRH et de recommandations en matière de gestion de personnel.

En effet, la plupart de ces éléments concernent la démarche de la GRH (recrutement, formation, rémunération et motivation) ainsi que la culture et l’environnement de travail.

Le principal apport de cette recherche est d’avoir souligné que l’amélioration de la GRH peut participer au pilotage des organisations et l’efficacité productive. Elle contribue à l’émergence des nouveaux modèles productifs et de nouvelles normes et outils de gestion au-delà de sa fonction qui consiste à assurer l’adéquation entre ressources humaines et besoins de l’entreprise, Le désir d’amélioration et la volonté de créer un milieu de travail équitable et valorisant qui doivent améliorer la démarche pour mettre en œuvre les principes de gestion des ressources humaines.

La GRH dans le secteur bancaire devra désormais prendre en compte un allongement de carrière ce qui suppose des remises en causes de déroulement de la carrière, de l’accès à la formation, voire du rythme de progression des salaires et le développement des compétences.
Ce sont également les conditions et l’organisation du travail qui doivent être analysées au niveau du comportement des collaborateurs et des cadres au sein d’une organisation, à la lumière de ces nouveaux apports et recommandations en matière de la GRH.
Dans cette optique notre mémoire constituera une référence très importante pour s’orienter correctement dans la gestion des ressources humaines.

ANNEXE

  • conclusionBEI: banque européenne d’investissement
  • BFCM:Banque fédérative du crédit mutuel
  • CIC: Le Crédit industriel et commercial
  • CIMR: caisse interprofessionnelle marocaine de retraite
  • CM-CIC: crédit manuel-committee in institutionnal coopération
  • FSA: Bank of Arica obtention de l’agrément
  • GDR: global depositary receipt
  • ISO 9001: “Systèmes de management de la qualité – Exigences”. La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un système de management de la qualité pour une utilisation soit interne, soit à des fins contractuelles ou de certification. Il s’agit ainsi d’un ensemble d’obligations que l’entreprise doit suivre.
  • MAMDA/MCMA:
    • Ø MAMDA: mutuelle agricole marocaine d’assurance
    • Ø MCMA: mutuelle centrale marocaine d’assurance
  • OPV: offre publique de vente
  • PROPARCO: promotion et participation pour la coopération économique
  • RMA WATANIYA:Filiale du 2ème plus grand groupe privé au Maroc, Finance om, RMA WATANYA a pris l’engagement, depuis plus de 60 ans, de protéger les biens et les personnes.
  • SCR: société centrale de réassurance
  • SFI: la société financière internationale
  • SFSM: société France couleur Maroc.

TABLES DES MATIERES:

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I: CONTEXTE HISTORIQUE ET MODE DE FONCTIONNEMENT DE LA GRH.
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE:
CHAPITRE 1: APPARITION ET EVOLUTION HISTARIQUE DE LA GRH
INTRODUCTION
SECTION I: CONTEXTE D’APPARITION DE LA GRH.
§ 1: Le passage de la fonction personnel à la fonction GRH:
A- Le contexte historique avant la fonction personnel:
B- La naissance de la fonction personnel:
C- De la fonction personnel à la fonction RH:
§2: La gestion systémique et stratégique des ressources humaines:
A- La gestion systémique des ressources humaines (1960-1980):
1- Notion de système et de ressources humaines:
2-L’application de l’approche systémique aux ressources humaines:
3-Les composantes du système de la gestion des ressources humaines:
a- L’environnement:
b-La rétroactivité:
B- La gestion stratégique des ressources humaines (1980 à aujourd’hui):
1-Notion de stratégie et de ressources humaines:
a- La formulation de la stratégie:
b- La mise en œuvre de la stratégie:
c- La gestion des ressources humaines et la gestion stratégique:
SECTION II: PLANIFICATION ET GESTION PREVISIONNELLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.
§1:La planification des ressources humaines (PRH)
A- La notion da la planification des RH.
B- Intérêts et objectifs de la planification des RH:
C- Approches de la planification des RH:
1- Approche classique de la PRH.
2- Approche stratégique de la PRH:
§2- La démarche de la gestion prévisionnelle des RH.
A- Conception de la GPRH
1- Définition de la gestion prévisionnelle:
2- Les objectifs de la GPRH:
3- Principes de la gestion prévisionnelle:
B- LA DEMARCHE DE LA GPRH:
1- Présentation de la démarche.
2- Les étapes de la démarche GPRH.
3- Les limites de la démarche GPRH.
CHAPITRE 2: MODE DE FONCTIONNEMENT DE LA GRH.
INTRODUCTION:
SECTION I: EVALUATION DES BESIONS EN RH ET RECRUTEMENT.
§1: Evaluation des besoins en ressources humaines
A- Définition:
B- Prévision des besoins en ressources humaines
C- Analyse et projection de l’effectif:
D- Evaluation et analyse des déséquilibres
1- déséquilibre quantitatif:
2- déséquilibre qualitatif:
3- déséquilibre structurel:
§ 2: Le recrutement:
A- Définition du recrutement:
B- L’identification et la spécification du besoin:
C- Processus de recrutement:
1-Définition:
2- Les phases d’un recrutement:
3- Etapes Du processus de recrutement:
Section II: LA REMUNERATION ET LA FORMATION.
§ 1: La rémunération.
A- Définition:
B- Les enjeux et les objectifs d’une politique de rémunération:
C- Les facteurs déterminants de la gestion de la rémunération:
1-Les caractéristiques de l’environnement:
2-Les caractéristiques de l’organisation:
3-Les caractéristiques des emplois:
4-Les caractéristiques des titulaires des emplois:
D- Les composantes de la rémunération:
§2- La formation:
A- Définition:
B- Objectifs de la formation:
C-Les limites de la formation:
D-le plan de formation dans l’entreprise:
1-l’identification et l’analyse des besoins.
2- la définition du plan de formation.
3- l’exécution et l’évaluation du plan de formation.
Conclusion de la première partie.
PARTIE II: LA GRH DANS LE SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN CAS DE LA BANQUE POPULAIRE, LA BMCE BANK ET ATTIJARIWAFA BANK.
Introduction de la deuxième partie.
CHAPITRE I: EVOLUTION HISTORIQUE DU SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN ET DES TROIS GRANDES BANQUES MAROCAINES (BP, BMCE ET ATTIJARIWAFA BANK).
INTRODUCTION:
SECTION I: HISTORIQUE ET EVOLUTION DU SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN (1822- 1993).
§1: Présentation du secteur bancaire marocain (1802-1993).
A- Première phase: avant le protectorat (du 1802 à 1912).
1-L’introduction des premières banque au Maroc:
1-1-La naissance des premières banques marocaines:
1-2-La pénétration des premières banques étrangères au Maroc:
1-3-La création de la banque d’Etat du Maroc:
B- Deuxième phase: le secteur bancaire marocaine sous le protectorat (du 1912 à 1956)
1 – Le contrôle monétaire et financier:
2 – Le contrôle des changes:
3 L’organisation de l’activité bancaire:
C- Troisième phase: Le S.B.M après le Protectorat (1956 à 1993).
Etape 1: Période entre 1956 ET 1967.
1- Unification monétaire:
1- Création de la banque du Maroc et d’autres organismes bancaires et financiers:
Etape 2: période de 1967 à 1993
1- La Loi bancaire de 1967:
2- La Marocanisation des banques:
3- Les RéformesStructurelles:
§2: Etat actuel du secteur bancaire marocain (1993 à 2005):
A- Première étapes: la réforme du 6 juillet 1993.
B-Deuxième étape vers fin 2005, début 2006.
SECTION II: PRESENTATION DES TROIS GRANDES BANQUES MAROCAINE.
§1: La banque populaire.
A- Présentation:
1-La consolidation des positions acquises.
2-La Banque citoyenne.
3-L’amélioration des performances.
4- La conquête de nouveaux territoires et la croissance externe.
B- Histoire:
5- organigramme de la banque populaire.
§2: La BMCE BANK.
A- Historique de BMCE BANK.
B- Jalons de l’histoire de la BMCE Bank depuis la privatisation: 1959
1- Présentation du groupe BMCE BANK:
2-. Fiche signalétique de la BMCE BANK:
3- Organigramme de la BMCE BANK.
§-3 ATTIJARIWAFA BANK.
A- Présentation:
B- Organigramme du groupe Attijariwafa Bank:
CHAPITRE II: ELABORATION, ANALYSE, ET INTERPRETATION DU QUESTIONNAIRE.
Introduction:
QUESTIONNAIRE.
AXE 1: Conception et Organisation de la GRH:
A _ Identification de la banque:
B_ recrutement:
C_ intégration:
AXE 2: DEMARCHE DE LA GRH:
A _ Identification des besoins:
B_ Recrutement:
C_ Intégration:
D_ LA REMUNERATION ET LA MOTIVATION:
E_ LA FORMATION ET LA FORMATION CONTINUE:
AXE 3: LES OBSTACLES AU DEVELOPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES:
ANALYSE DU QUESTIONNAIRE.
AXE I: CONCEPTION ET ORGANISATION DE LA GRH:
A- Identification de la banque:
  • Banque populaire:
  • BMCE Bank:
  • Attijariwafa Bank:
B- Conception de la GRH:
C- Organisation de la gestion des ressources humaines:
AXE II: DEMARCHE DE GRH.
A- Identification des besoins:
B- Le recrutement:
C- L’intégration:
D- La rémunération et la motivation:
E- La formation et la formation continue:
AXE III: LES OBSTACLES AUX DEVELOPPEMENTS DES RESSOURCES HUMAINES.
CONCLUSION DE LA 2ème PARTIE:
CONCLUSION GENERALE:
ANNEXE:
TABLES DES MATIERES.
BIBLIOGRAPHIE.

BIBLIOGRAPHIE:
Memoirs de licences:
– GRH: cas de la banque.
– La GRH dans le secteur bancaire: cas de la BP; BMCE Bank; AW Bank; SG. (2008-2009)
– La GRH dans le secteur bancaire marocain: cas d’AWF Bank; BP et la BMCE Bank. (2005-2006)
Ouvrages:

  • Jean-Pierre Citeau: « Gestion des ressources humaines; principes généraux et cas pratiques ». Edition ‘‘Armand Colin’’.
  • Loïc Codin; Francis Guenin; Frédérique Pigeyre: « Gestion des ressources humaines pratiques et éléments de théorie ».
  • Matory B, Crozet D.”GRH pilotage social et performances”collection “gestion sup”2005.
  • D.Thierry “la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences “l’Harmattan 1990
  • Oum Hani EDDILANI “Mondialisation:restructuration productives et spatiales quelles perspectives pour le Maroc”.
  • Maurice Thévenet; Cécile Dejoux; Eléonore Marbot; Anne-Françoise Bender: « Fonction ressources humaines politiques, métier et outils des ressources humaines ».
  • Mohamed kadous: « La gestion des ressources humaines ». ‘‘Cours du quantième semestre’’.
  • Petit; Bélanger; Benabou Foucher; Bergeron: « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines ». Edition ‘‘Gaëtan Morin’’.
  • Pierre Ronelear: « La gestion des ressources humaines ». Edition ‘‘Armand Colin’’.
  • Tahar Daoudi: « La banque au Maroc ».

Sites internet:

  • www.biotalent.ca
  • www.bmcebank.ma
  • www.e-bmcebank.ma
  • www.Doc-etudiant.fr
  • www.GBP.com
  • www.attijariwafabank.com

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Cas des trois grandes banques marocaines: BP, BMCE, AWF BANK.