La définition du contrôle de gestion : quelques généralités

By 3 April 2011

2-  Le contrôle de gestion: un système

A- Le contrôle de gestion: quelques généralités

a- Définition du contrôle de gestion:

Le contrôle de gestion est défini comme:
« Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation » (M. Laaribi, 1997, p34-35).

¨-  Le contrôle de gestion est un processus

Philippe LORINO a défini la notion de processus comme:
« Un ensemble d’activités:

  • reliées entre elles par des flux d’informations ou de matières significatifs;
  • et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini » (Ph. Lorino, 1997, p83-84).

Un processus est alors un ensemble d’actions ou d’activités interdépendantes dans le temps et dans l’espace quant à leurs coûts ou leurs conséquences et débouchant sur un résultat commun identifiable: le produit.

On distingue alors dans l’entreprise, le processus de facturation, le processus de vente, le processus de développement, le processus de fabrication, etc.…
Il faut retenir alors que:

  • Les processus sont constitués d’activités;
  • Les processus sont des ensembles de flux matériels ou informationnels;
  • Les processus regroupent les activités selon une logique d’objectifs et de résultats (Ph. Lorino, 1997, p83-84).

Selon l’approche classique, le contrôle de gestion est un processus car constitué par l’ensemble des activités qui permettent de contrôler et de se conformer aux procédures, de comparer les réalisations aux prévisions et de dégager les écarts sur budget et les expliquer.
En effet, la théorie classique, d’après les expériences de F. TAYLOR sur la General Electric, insiste sur le rôle et la nécessité du contrôle lors de l’exécution des différentes tâches.

Le contrôle peut être soit a priori ou a posteriori. Dans le premier cas, les résultats sont prédits, et comparés aux objectifs grâce aux techniques d’anticipation et de prévision. Dans le cas le plus répondu du contrôle a posteriori, les résultats sont comparés à des normes préétablies (M. Laaribi, 1997, p30-32).
Plus l’organisation est complexe et l’environnement est turbulent, plus le contrôle s’impose dans le but d’assurer un bon déroulement des opérations et que les résultats de ces activités soient conformes aux objectifs de l’organisation.

L’approche classique distingue quatre grandes étapes dans le processus du contrôle de gestion (P.L. Bescos, 1995, p 23-27):

  • Le cycle de planification:

Ce cycle doit permettre de passer des finalités à des objectifs précis et opérationnels en élaborant les plans d’action qui doivent permettre de les atteindre.

Finalités ———-> plans d’action ———-> objectifs
(source: P.L. Bescos, 1995, p24).

  • Le cycle de mesure:

Est constitué par l’ensemble des indicateurs retenus pour interpréter la réalité. Sa construction suppose une réflexion sur les facteurs clés de la gestion exprimés sous forme de variables parmi lesquelles on distingue les variables de commande sur lesquels l’entreprise peut agir et les variables d’état non maîtrisables par l’organisation mais ont un impact décisif sur les performances.

Actions  ——–> résultats  ——–>système de mesure ——–>résultats mesurés

(source: P.L. Bescos, 1995, p24-25).

  • Le cycle de contrôle:

Son objectif est de confronter périodiquement les résultats mesurés aux résultats attendus, analyser les écarts et mener les actions correctives.

LA BOUCLE DE CONTROLE
LA BOUCLE DE CONTROLE
(source: P.L. Bescos, contrôle de gestion et management, 1995, p 26).

  • Le cycle de modélisation:

Ce cycle détermine la nature des relations de causes à effets utilisées pour élaborer les plans d’action initiaux ou correctifs.
Ces différents cycles s’articulent entre eux pour constituer le processus complet de contrôle de gestion.

L’approche classique associe le contrôle de gestion à une démarche, un processus permettant de s’assurer régulièrement que les objectifs vont être atteints; d’autre part, cette approche fait apparaître trois éléments clés d’un processus de contrôle de gestion: les objectifs, les moyens et les résultats. Le contrôle de gestion constitue un processus qui met en œuvre des moyens afin d’obtenir des résultats cohérents avec les objectifs (P.L. Bescos, 1995, p30).

¨-  Réaliser les objectifs de l’organisation:

Un objectif est une modalité particulière d’un critère d’évaluation indiquant que la mission assignée au système est atteinte (Y. Dupuy, G. Rolland, 1994, p 10-13).
Exemples:

  • La croissance de la rentabilité de 5 % l’année N+1 et de 7 % l’année suivante;
  • L’amélioration de la qualité du service et du service après vente;
  • L’augmentation de la part de marché.

Ce sont des exemples concrets d’objectifs qui peuvent être mesurés par des critères de gestion différents (bénéfice /chiffre d’affaire, part de marché) et dont les missions sont assignées aux acteurs concernés (département financier, commercial).
Les objectifs généralement définis à un an, doivent être cohérents avec les finalités de l’organisation qui, elles sont définies à plus long terme et ont un caractère global.
Le contrôle de gestion est un système de gestion qui a pour mission la veille à la réalisation des objectifs, de l’organisation et des finalités.

–  Gérer les moyens:

Gérer, c’est conduire, organiser, diriger et contrôler. Gérer consiste à choisir certaines actions à partir d’informations variées. Ce choix s’effectue à tous les niveaux de l’organisation et concerne toutes les activités aussi variées et diversifiées, relatives aux objectifs de l’organisation.

Or, les ressources dont dispose l’entreprise sont limitées. D’où le rôle du contrôle de gestion pour garantir le non gaspillage de ces ressources confiées au manager tout en réalisant les objectifs fixés.
Les ressources doivent alors être utilisés avec efficience et efficacité.

L’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources (rentabilité, productivité). L’efficience est atteinte si l’organisation parvient à utiliser le mieux possible ses ressources aux moindre coûts (Ravignon L et al, 1996, p290-291).
L’efficacité d’une organisation est mesurée par sa capacité à atteindre les objectifs fixés.
L’efficacité d’une organisation est mesurée par sa capacité à atteindre les objectifs fixés.

Partie 1: le contrôle de gestion: pratique et contribution à la performance de l’entreprise
Chapitre 1: le contrôle de gestion: système de pilotage
I – Le contrôle de gestion en tant que système

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise)
Mémoire pour l’obtention d’une licence en sciences économiques et gestion