Contrôle de gestion, management et structure de l’entreprise

By 6 April 2011

3- Contrôle de gestion et structure:

La structure d’une organisation peut être définie comme:
–         une répartition horizontale des tâches;
–         une division verticale des pouvoirs;
–         des mécanismes de coordination (P.L. Bescos, 1995, p55).

La structure est une division du travail fondée sur:
–         des choix stratégiques;
–         une décomposition du processus de fabrication et de la mise à disposition du produit en différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution).
–         La recherche de l’efficacité à travers la spécialisation des individus favorisant l’effet d’expérience, démultiplication des responsabilités et division des pouvoirs.

Le contrôle de gestion doit alors garantir que la stratégie guide les actions menées dans l’entreprise.
En effet, et parmi les nombreux facteurs susceptibles d’influencer le contrôle de gestion (taille de l’entreprise, structure, culture, organisation comptable et informatique, style de direction, nature de l’activité et de la technologie, nature des incertitudes à gérer, et.), la stratégie devrait tenir une place importante.

Il lui revient par conséquent:
–         de s’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;
–         d’orienter les actions non programmables de telle sorte qu’elles soient coordonnées avec les options stratégiques;
–         de faire remonter dans la hiérarchie les données susceptibles d’aider aux choix  et à l’adaptation des stratégies.

Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, caractérisés par des objectifs, des moyens et d’une certaine autonomie. Donc, le contrôle de gestion définie une structure de gestion.

Ces centres sont utilisés comme base pour répartir les ressources globales de l’entreprise. C’est à leur niveau que sont mesurés les résultats et les performances.
La structure a ainsi un impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de gestion.
D’autre part, la gestion budgétaire ou contrôle budgétaire est un moyen de structuration des missions et de formation des hommes.

Ainsi, le contrôle budgétaire permet à chaque responsable d’agir sur les variables (les coûts) sur lesquelles il a de l’influence. Ce qui suppose un certain degré de décentralisation et de responsabilisation aux niveaux les plus bas de la hiérarchie. Les responsables doivent également avoir un minimum de formation qui leur permet d’analyser et de réfléchir aux actions correctrices.

Le budget est aussi considéré comme instrument de coordination et de communication au sein de l’organisation. En effet, le budget définitif n’est élaboré qu’après un certain nombre d’itérations visant à trouver des compromis entre les objectifs des départements d’une part, et leurs objectifs et ceux de la Direction Générale d’autre part. Ce qui suppose des négociations et des collaborations.

Le budget constitue alors un moyen de communication et d’information dans la mesure où il fournit au responsable à travers le suivi budgétaire une information pertinente sur le niveau de performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se rattraper en cas de défaillance ou de conserver les résultats réalisés en cas de performance.

4- Contrôle de gestion et culture d’entreprise:

La culture d’entreprise est définie comme un imaginaire organisationnel, un ensemble d’images, de représentations, de croyances, sur l’organisation, sur son fonctionnement, sur ce qui y est bien ou mal, sur les façons de s’y comporter et d’agir (P.L. Bescos, 1995, p 58-59), des productions symboliques prenant la forme de rites, mythes, us et coutumes.
La culture peut constituer un atout en cas de:

– grande cohérence des comportements des membres de l’organisation;
– implication du personnel;
– degré élevé de coopération.
Mais aussi, elle est génératrice de rigidités, limitant la capacité d’adaptation de l’organisation à son environnement.

Contrôle de gestion et structure de l’entreprise Toute organisation est marquée par une culture donnée affectant le fonctionnement du système de contrôle de gestion.
La culture influence la détermination des objectifs:
– qui a des objectifs ?
– comment sont déterminés les objectifs ?
– quelle est la mesure des objectifs fixés ?

5- Contrôle de gestion et management:

Les caractéristiques de l’environnement conditionnent les choix stratégiques, ces orientations impliquent des structures, des systèmes d’évaluation des performances.
Le fonctionnement d’un système de contrôle de gestion est fortement déterminé par les trois dimensions du management (finalités, structures, culture) et par l’action de la politique générale sur celles-ci. les finalités poursuivies (survie, croissance, profit) influencent les structures, la culture.

Les structures, en définissant une certaine division du travail, en organisant la circulation des informations, leur traitement, orientent la perception que les décideurs ont des problèmes et influencent les solutions qu’ils étudient (P.L. Bescos, 1995, p65).

Des entreprises poursuivent des buts comparables et dont les structures sont similaires obtiennent des résultats différents selon le degré de cohérence de la culture organisationnelle avec la stratégie et les modes de management. Le fonctionnement des structures est également influencé par les spécificités culturelles de l’entreprise (P.L. Bescos, 1995, p66).
Les interactions entre stratégie, structure et culture s’articulent autour du management.

II – Le système de contrôle de gestion : un outil de dialogue
Chapitre 2: le système de contrôle de gestion: un outil de décision et d’action et un outil de dialogue
Partie 1: le contrôle de gestion: pratique et contribution à la performance de l’entreprise

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Mémoire pour l’obtention d’une licence en sciences économiques et gestion