Les pré-requis pour une mise en place du contrôle de gestion

By 25 January 2011

Les pré-requis pour une mise en place du contrôle de gestion – Section 2 :

Ces pré-requis détermineront un cadre dont l’adoption par les instances publiques est recommandée, dans la conception et l’élaboration de leurs systèmes de contrôle de gestion.

Ainsi il faut faire la différence entre les pré-requis organisationnel qui toucheront sur l’organisation elle–même et les pré-requis managérial relative au type de mangement adopté ainsi qu’au types de mangers.

2-1 Les pré-requis organisationnel

* Une organisation cohérente, sans laquelle il est impossible de piloter

Je tiens à souligner avant tout que l’organisation se trouve au fondement du contrôle de gestion . Aucun contrôle de gestion ne peut être mis en place si on ne procède pas à un changement profond d’organisation . Il ne s’agit pas simplement de changements de strutures. Il faut des changements au niveau du management, des systèmes d’information ou des systèmes de pilotage. L’organisation est donc l’acte fondateur préalable au bon contrôle de gestion.

* Une modélisation des activités

Il faut non seulement la concervoir, mais aussi la faire passer dans la mentalité des collaborateurs . Cela touche aux questions de la gestion des changements qui sont si précieuses dans ces processus.
En premier lieu rappellerai qu’un système de contrôle est nécessairement contingent. Le « prêt-à-porter » n’existe pas en contrôle de gestion . En second lieu je partirai d’une idée de base partagée par tous les spécialistes du contrôle : un système de contrôle ne peut pas exister s’il n’existe pas de modèle de ce que nous voulons mettre sous contrôle. En d’autres termes, il faut une représentation simplifiée significative de ce qui doit être mis sous contrôle , c’est-à-dire du mode de fonctionnement de l’organisation, de ses objectifs et de ses facteurs clés de succès ou d’échec.

Il est toujours possible de mettre en place des indicateurs sans qu’il y ait de réprésentation simplifiée au préalable , mais cela ne s’appellera pas du contrôle de gestion . Mettre en place un modèle fait partie des points qui, ne sont pas négociables. Selon les chercheurs en la matiére, cette représentation simplifiée est appelée différemment : ils l’appellent soit modèle, soit carte ou encore mapping . Ce dernier mot est le plus à la mode , tant en termes de contrôle de gestion que d’évaluation de coûts. Etant donné que cette carte est le fondement du système de contrôle, il faut qu’elle soit avalisée par la hiérarchie.

La mise en place de ce modèle dans le privé est moins délicate que dans le public. En effet, le secteur privé dispose déjà de quelques éléments pour construire cette carte, car l’objectif de base est facile à cerner bien que difficile à atteindre : il s’agit de la profitabilité et de la rentabilité. Dans les organisations publiques, les finalités sont plus complexes, ce qui nous prive de l’aspect naturel de l’objectif global . Il est donc nécessaire de s’interroger au préalable sur les objectifs poursuivis, tant au niveau supérieur de l’administration qu’aux niveaux subordonnés.

* Un choix judicieux des indicateurs

Pour la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion , un autre écueil est à éviter : la frénésie d’indicateurs . Connectez vous sur n’importe quel serveur public du net et vous rendez compte de cette frénésie qui touche le monde entier. Or nous ne pouvons pas considérer les indicateurs comme un bien collectif.

2-2 les pré-requis managérial

* Une mutation culturelle est nécessaire

La mise en place du contrôle de gestion suppose un engagement en faveur d’une démarche globale de management . Celui-ci consiste en un processus impliquant diverses activités.
L’expérience montre que dans les organisations publiques les difficultés rencontrées en matière de contrôle de gestion concerne non pas la mauvaise conception mais plutôt la mise en œuvre des outils choisis . C’est que celle-ci suscite souvent les critiques . De ce fait , la hiérarchie ne doit pas se contenter d’une acceptation formelle mais faire preuve d’un véritable engagement en leur faveur. Ce problème de l’adhésion des membres peut être résolu par un recours à une démarche participative pour mobiliser toutes les compétences internes de l’organisation.
Ensuite, on doit prevoir le cas échéant , une équipe de contrôle de gestion, dotée des moyens informatiques nécessaires . Ses membres joueront le rôle d’animateurs capables de discuter avec le personnel et de le soutenir pour l’application des instruments de contrôle de gestion.

Cependant, la motivation préalable de l’ensemble de l’encadrement de l’organisation s’avère nécessaire. Il en est de même de la sensibilisation deu personnel quant à l’opportunité d’un tel système et de la préparation d’un programme de formation adéquat . Par ailleurs, sous l’effet des modes qui traversent le management dans le milieu des organisations publiques aussi bien que privées ces instruments sont implantés sans rigueur ni rationalité par l’intermédiaire d’expert dépourvus d’une réelle expérience de milieu . Aussi la culture au sein de l’organisation cible doit orientée vers les résultats . Malheureusement . Ce n’est pas toujours évident car dans des organisations bureaucratiques, la culture peut être orientée vers des logiques de moyens ou guidée par des non dits etc.

* Une direction «  pilotante »

A la tête de cette véritable organisation , il faut une véritable direction générale, même si elle n’en a pas le titre . Elle doit être capable de fixer les objectifs, de les traduire selon les différentes structures dans les différents modes d’action . Elle doit également décider de l’organisation et des mesures de redressement et de correction qui s’imposent.

*un management par objectif pour chaque entité

*un changement de mentalité vis-à-vis du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est donc bien un outil d’aide à la décision dirigé vers la direction générale mais aussi vers tous les acteurs du domaine public. Il est fortement axés sur la performance des prestations, c’est-à-dire sur leur efficacité et leur efficience. Il est fondé sur une notion de partage, que ce soit au niveau du travail , des connaissances, des analyses ou de leurs conséquences . La fonction, transversale, doit trouver sa place dans une organisation structurée de manière verticale.

•    Un équilibre à rechercher entre technologie et animation
a- La technologie du contrôle de gestion :

Il ne peut pas y avoir de contrôle de gestion sans technologie. Cette technologie est double. Le contrôle de gestion dispose de sa propre technologie, une technologie de comptage et de chiffrage.
« La modernisation, c’est appréhender de façon quantitative ce qui jusque-là l’était de manière qualitative », Ce n’est pas entièrement faux. Le contrôle correspond à du chiffrage. La technologie de contrôle doit faire ressortir un chiffrage pertinent, que cela soit en matière de contrôle des coûts ou de confection d’indicateurs. La technologie du contrôle doit non seulement produire des chiffres, mais aussi réussir à les faire parler de la manière la plus juste qui soit. Il existe pour cela des techniques qu’on bon contrôleur de gestion arrive à maitriser relativement rapidement . Quant à la technologie de soutien , dans les organisations d’une certaine taille, il est difficile de ne pas avoir recours à l’informatique ou à des systèmes d’information. Les relations entre le contrôleur de gestion et l’informaticien sont des relations délicates.

b- L’animation du contrôle de gestion :

Le deuxième aspect du contrôle est l’animation le contrôle de gestion est alors vu selon une approche organisationnelle. Il doit en effet servir à influencer les comportements dans une organisation. Pour que cela reste possible, il faut veiller à ne pas dissocier le contrôle de gestion de la direction d’ensemble d’une organisation et il faut s’interroger sur les rôles tenus par chacun et sur l’organisation en elle-même. La notion de « dialogue de gestion » est à la mode dans la fonction publique mais pour qu’il y ait un dialogue, il faut parler un même langage. Il faut aussi orgniser ce dialogue, ce qui est tout aussi important que l’aspect technologique précédemment évoqué.

Aussi il convient :

Que les organes directeurs et les agents maintiennent et fassent preuve à tout moment d’une attitude d’adhésion aux contrôles de gestion :
Cette exigence faite ressortir l’importance cruciale que revêt l’engagement des plus hauts dirigeants à donner le ton approprié au sommet de la hiérarchie.
D’identifier ou d’élaborer des objectifs de contrôle spécifiques pour chaque activité

Pour ministère, un département ou un organisme, ces objectifs doivent être appropriés, complets, raisonnables et intégrés aux objectifs généraux ( de ce ministère , de ce département ou de cet organisme). En vue d’élaborer des objectifs de contrôle spécifiques, il est recommandé que les organismes regroupent leurs opérations en ensemble d’activités « régulièrement récurrentes », avant de les classer en activités de direction, activités opérationnelles ( ou de programme), activités financières ( budgets, mouvements de fonds, éléments d’actif et de passif, et autres informations financières), et activités administratives .

Que les organes de direction vérifient constamment leurs opération,

La vérification comprend la réaction aux problèmes soulevés par les conclusions et les recommandations de l’audit faite par les auditeurs internes et externes, afin de déterminer les mesures correctives nécessaires.

structures de contrôle de gestionQue les structures de contrôle de gestion garantissent de manière raisonnable la réalisation des objectifs généraux

Le terme «  garantie raisonnable » signifie que le coût des contrôles de gestion ne doit pas dépasser les avantages procurés par ces contrôles.

En plus, il faut veiller à ce que :

*La structure de contrôle de gestion ainsi que toutes les transactions et événements importants doivent être consignés dans une documentation claire et facilement accessible.
*Les transactions et les événements importants doivent être promptement enregistrés et correctement répertoriés.
*Les transactions et les événements significatifs ne doivent être autorisés et exécutés que par les personnes qui en ont la compétence.
*Les fonctions et les responsabilités de premier plan qui concernent l’autorisation, le traitement, l’enregistrement et l’étude des transactions et des événements doivent être réparties entre des personnes différentes.
*Une supervision compétence est nécessaire pour veiller à la réalisation des objectifs du contrôle de gestion

Et enfin :

*Les contrôleurs de gestion doivent être bien intégrés dans l’organisation.
Il doivent au départ être «  parachutés » dans la structure. Il faut par la suite qu’ils s’intègrent harmonieusement dans les processus de décision et qu’ils deviennent de véritables conseillers de la direction et pas simplement ces commandos qui arrivent avec leurs compteurs , leurs instruments et viennent boulverser les attitudes et imposer des activités que les gens n’aiment pas faire au départ.

Formation et de communication doivent être repensés en urgence afin d’accompagner le processus de mis en place.
Des plans de Vouloir implanter un système du contrôle de gestion dans les organisations publiques sans tenir compte de certaines contraintes et sans préparer les conditions propices ( pré-requis ) ,nous semble constituer une aventure non calculée, et risquerait de réduire à n’ant tous les efforts allants dans ce sens.

Même dans les pays les plus avancés dans le domaine du management public et dont l’administration fonctionne selon des principes proches de ceux de la gestion des entreprises privées, la mise en place du contrôle de gestion était toujours accompagnée d’une grande précaution, en faisant subir à celui-ci les appropriations nécessaires pour l’adapter aux spécificités des structures publiques.

Deuxième partie: Intégration de contrôle de gestion dans la nouvelle gestion publique ( management public)
Chapitre I : Intégrer le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics)
Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de L’Ecole Nationale d’Administration
MINISTRE DE LA MODERNISATION DES SECTEURS PUBLICS