Les outils de contrôle de gestion adaptés aux organismes publiques

By 25 January 2011

Les outils de contrôle de gestion adaptés aux organismes publiques – Section 3 :

De l’approche de la spécificité des organisations publiques, Déjà évoqué dans la première section de ce chapitre, découle la nécessité de mettre en œuvre des outils de contrôle de gestion adaptés à ces organisations, qui permettront de signaler les situations sensibles et d’enrichir les débats financiers.

En effet, en faisant appel à des outils comme les tableaux de bord, les indicateurs, les rapports d’activités etc. Les organisations font preuve de vouloir épouser les percepts de la gestion par la performance, réservés longtemps à la gestion privée.
De plus, l’introduction de ces outils à côté des outils traditionnels propres à la gestion publique, aura l’intérêt de constituer un maillage d’instruments qui pourraient amener les gestionnaires à enrichir la boite à outil dont ils auront besoin pour conduire dans les meilleures conditions leurs actions.
Nous allons examiner dans un premier temps les outils de finalisation, dans un deuxième temps les outils comptables et financiers et dans un troisième temps les outils de suivi et du contrôle de la performance.

3-1 Les outils de finalisation

On entend par outils de finalisation, les outils de contrôle de gestion qui orientent la gestion des organisations vers les finalités, c’est-à-dire les objectifs et les résultats.
Parmi ces outils on en retient deux qui reçoivent à notre avis application dans les organisations publiques . Il s’agit de la planification stratégique et des contrats objectifs moyens.

3-1-1 La planification stratégique

Depuis qu’elle a gagné la sphère des organisations comme notion axiale du management la planification stratégique entretenait un lien organisationnel avec le contrôle de gestion. Elle en constitue un de ses supports dans la mesure où le contrôle de gestion est l’instrument à l’aide duquel les dirigeants s’assurent que les objectifs fixés à chaque responsable sont bien atteints en utilisant de façon optimale les moyens préalablement alloués. Il s’appuie au premier chef sur les objectifs généraux de l’entreprise, à court terme, mais surtout à moyen et long terme, qui résultent de la planification stratégique.
La stratégie est en effet la combinaison d’objectifs à long terme et de leur organisation, définie par rapport aux finalités de l’entreprise.

La démarche de la planification stratégique constitue un processus qui se déroule en plusieurs étapes, la plus importante est :
Le diagnostic stratégique : Celui-ci constitue le fondement de ce que l’on appelle l’analyse stratégique.

Il comprend les phases suivantes :

-L’identification des menaces et opportunités potentielles de l’environnement qui pourraient entraîner des ruptures dans la performance de l’organisation.
-L’analyse des forces et faiblesses de l’organisation par rapport à ses concurrents.
-L’élaboration d’une réglementation stratégique qui parait de définir les composantes de l’activité de l’entreprise, et donc les domaines d’activités sur lesquels s’ppliquera le diagnostic stratégique.
-La formulation d’objectifs clairs et précis en confrontant les faiblesses et les forces aux opportunités et menaces.
-La déclinaison de ces objectifs en plans d’action, puis en budgets
-La détermination de l’écart entre les résultats souhaités et les résultats possibles
-La mise en évidence d’actions destinées à réduire l’écart

3-1-2 Les contrats de performance

Une des notions qui épouse le mieux la philosophie du contrôle de gestion, ce sont les contrats de performances, ou encore les contrats objectifs-moyens. Ces contrats dits aussi de gestion sont des instruments de gestion par objectifs qui Le contrôle de gestionmettent en évidence le lien entre les objectifs, les moyens et les résultats. Ainsi les contrats de performance constituent un instrument de gestion qui s’inscrit dans le temps et la durée. C’est un outil de planification qui permet de donner du temps aux gestionnaires opérationnels ainsi qu’une marge de liberté afin qu’ils puissent adapter leurs décisions au contexte dans le cadre du quel ils agissent . Ils déterminent les rôles et les responsabilités des acteurs et formalisent leurs relations.

Les objectifs et les moyens font l’objet d’engagements réciproques écrits, ce qui présente une occasion pour mobiliser les acteurs dans le cadre d’une gestion basée sur la transparence et les résultats. Utilisés comme outils du contrôle de gestion, les contrats de performances s’inscrivent dans le triptyque d’une gestion moderne responsabilité, autonomie, transparence.
A noter enfin que les contrats de performance dans le secteur public peuvent prendre plusieurs formes et porter plusieurs appellations ( contrats plans, contrats programmes, contrats objectifs –moyens).

Deuxième partie: Intégration de contrôle de gestion dans la nouvelle gestion publique ( management public)
Chapitre I : Intégrer le contrôle de gestion dans les organisations publiques

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics)
Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de L’Ecole Nationale d’Administration
MINISTRE DE LA MODERNISATION DES SECTEURS PUBLICS