Fondements du contrôle de gestion : objectifs et caractéristiques

By 19 January 2011

Fondements du contrôle de gestion – Section 2 :

Les fondements du contrôle de gestion seront analysés à travers les objectifs qu’il trace et les caractéristiques qu’il couvre.

2-1 : Contrôle de gestion:  les objectifs

Comme l’observe McCrindell , l’un des principaux objectifs et l’une des principales forces d’un système de contrôle de gestion efficace devraient être d’accroître les capacité des dirigeant à diriger de laisser se déployer leur potentiel de direction et de constituer un moteur permettant de parvenir plus facilement aux buts et objectifs de l’organisme. De tels contrôles doivent rendre chaque dirigeant  responsable, sans pour autant être considérés comme une limite à leur liberté de décision dans les domaines pour lesquels ils ont reçu une délégation de pouvoir.

Les contrôles de gestion ne garantissent ni l’efficacité des programmes publics ni l’absence de gaspillages, de fraudes ou de mauvaise gestion. Ils constituent cependant un moyen de gérer les risques associés aux programmes et au fonctionnement des administrations publiques. Ces contrôles doivent être appropriés, économiquement rationnels et s’appuyer sur une analyse et une évaluation appropriées du risque. Des techniques sophistiquées de gestion du risque ont été élaborées afin de fournir aux ministères et administrations publiques une assistance professionnelle dans ces domaines.

On peut considérer à ce sens que les contrôles de gestion présentent deux aspects :

* Les systèmes d’information de gestion, qui sont nécessaires à la direction pour piloter le travail de l’organisation, surveiller l’avancement et la qualité des activités et évaluer les résultats et le rendement de l’organisme.
* Les règles, systèmes, procédures, délégations d’autorité et autres facteurs intégrés aux processus de l’organisation afin de fournir une garantie raisonnable que les objectifs de la direction sont respectés.

Dans la plupart des organismes, l’efficacité des systèmes de contrôle de gestion part d’une triple attente quant à la responsabilité et l’aptitude à rendre compte des dirigeants considérés individuellement. Cette attente s’applique à la qualité et à l’opportunité des programmes et opérations dont ces dirigeants sont chargés, au contrôle du coût des ressources qu’ils utilisent et à la garantie que ces opérations et programmes sont gérés avec intégrité et en conformité avec les exigences légales et avec les réglementations et directives édictées par les administrations centrales.

L’existence d’un système efficace de prévention est normalement une partie importante d’une telle structure. Ce système doit aider à faire en sorte que tous les responsables, qu’ils soient placés au sommet de l’organisme ou plus bas dans la hiérarchie seront informés en temps voulu et avec exactitude en cas de défaillances, et qu’ils seront tenus de rendre compte par le biais d’un système de contrôles approprié et, si nécessaire, via l’imposition de sanctions et d’amendes. Les procédures de protection de cette nature sont essentielles dans tout organisme, qu’il s’agisse du secteur public ou du secteur privé, parce que les défaillances du système peuvent être coûteuses et destructrices.

Autre objectif essentiel du contrôle de gestion correctement conçus, ils doivent fournir aux hauts responsables des informations crédibles et opportunes, notamment d’ordre financier, sur les aspects essentiels du fonctionnement de l’organisme. Ce facteur entraîne une autre conséquence importante, soulignée par KIRBY  : les systèmes de contrôle de gestion doivent être élaborés de manière itérative, en partant du sommet de l’organisme : Il faut identifier les besoins actuels et futurs du sommet de la hiérarchie et comprendre les méthodes de collecte des informations nécessaires, et cette procédure, ainsi que celle de tout autre système de contrôle, doit être intégrée et mise à la disposition des plus hauts responsables. Enfin il faut élaborer un processus pour traduire en actions les décisions des principaux dirigeants.

2-2 Contrôle de gestion : les caractéristiques

Cela signifie qu’il constitue un continuim d’action permettant une interaction récurrente entre les objectifs, la stratégie et les actions opérationnelles de l’organisation. Ce qui se traduit par son omniprésence dans toute l’organisation, il traverse toute la structure de cette dernière. En effet toutes les actions menées dans le cadre du fonctionnement opérationnel de l’organisation et qui vise l’efficacité et l’efficience, doivent être conçues, compte tenu des objectifs et des stratégies qui orientent la direction de l’organisation. De la sorte, le contrôle de gestion intervient tout au long du processus de déclinaison des finalités de l’organisation en actions avec, le cas échéant, des actions correctrices. Autrement dit le contrôle de gestion suit un cheminement cynégétique .

Il accompagne le processus de décision en apportant sa contribution, avant pendant et après l’action H.BOUQUIN résume ce processus en trois actions :

– Une action de finalisation (contribue à définir les objectifs et les moyens
-Une action de pilotage (faire le point, corriger),
-Un processus de post-évaluation.

Cependant le contrôle de gestion ainsi qu’il est évoqué ci-dessus ne doit pas être perçu comme processus exclusivement cybernétique fermé, mais doit prendre en considération les effets de l’environnement qui auraient pu se faire sentir au niveau de toutes les étapes «  toutes les étapes doivent s’ouvrir aux influences de l’environnement ». Cette ouverture sur l’environnement trouve son fondement théorique dans l’approche systémique dont les apports constituent un enrichissement, complémentaire au cadre de l’analyse de l’approche cybernique.

2-2-1 Le contrôle de gestion est un système organisé

Le contrôle de gestion forme un système institutionnalité, durable, dynamique et ouvert.

Le contrôle de gestion est un système organisé*Institutionnalisé, en ce sens le contrôle de gestion doit être sous-tendu par un support juridique ou administratif officiel , ne serait ce que pour l’entourer d’une certaine crédibilité aux yeux des agents et des responsables de l’organisation. Dans les organisation privées ce support prend la forme d’une convention ou d’une chart . De ce fait il constituera un référenctiel reconnu de tous les agents et acceptés par eux .

*Durable, en cela le contrôle de gestion reçoit une qualité de permanence leur permettant d’apporter un soutien continu dans le temps au pilotage en contribuant à garder le cap du navir . Il n’a pas donc ce caractère ponctuel de vérification tel est le cas des autres types de contrôle ( exemple : l’inspection) . En tant qu’outil d’aide à la décision , il doit toujours , être à la disposition des dirigeants .

*Dynamique et ouvert , en ce sens le contrôle de gestions s’érige comme un système qui évolue dans le temps et qui interagit durablement avec l’environnement qui dimensionne le cadre de sa vie. C’est ainsi qu’il doit avoir une capacité accrue d’adaptation et d’adaptabilité avec le fonctionnement des organisations confrontées à un environnement mouvant et turbulent , et ce dans l’espace et dans le temps, sinon sa présence dans l’organisations sera perçue comme source de contre-performnace plutôt que comme source de performance de l’organisation . Pour tenir compte de cette réalité évolutive, le contrôle de gestion doit procéder à une remise en cause perpétuelle de son organisation, de sa philosophie, de ses principes et de ses outils.

2-2-2 le contrôle de gestion est une discipline protéiforme

On entend ici par protéiforme la typologie des contrôles spécialisés que recouvre la notion de contrôle de gestion. Les chercheurs et penseurs en la matière nous ont fait de plusieurs classifications, mais comme on ne peut prétendre à l’exhaustivité, nous allons nous en tenir aux plus importantes .
Dans ses travaux Robert Teller décrit trois formes de contrôle de gestion : le contrôle de gestion stratégique, le contrôle de gestion opérationnel et le contrôle de gestion intégré.

* Le contrôle de gestion stratégique :

Rappelons le, le contrôle de gestion occupe une place intermédiaire entre la stratégie et les actions routinières ; de là, on peut déduire que le contrôle de gestion stratégique est la facette du contrôle de gestion qui entretient des liens étroits avec la stratégie. Dans le domaine de la stratégie, les dirigeants des organisations orientées performances, font toujours appels aux services du contrôle de gestion pour solliciter son appui. Ainsi, le contrôle de gestion accompagne la stratégie dans toutes ses phases . Pendant la phase de la formulation de la stratégie, il contribue à tout le processus de conception ( diagnostic, fixation des objectifs, analyse stratégique etc). Au moment de la mise en œuvre de la stratégie , il assiste les opérationnels pour cadrer leurs actions et mesurer leurs performances . Au cours de la phase d’évaluation des résultats, il joue un rôle de premier plan en matière de mesures et d’analyse des écarts.

* Le contrôle de gestion opérationnel

Cet aspect du contrôle consiste en la déclinaison opératoire des orientations stratégiques. Dans le cadre du contrôle de gestion opérationnelle, l’organisation est structurée soit suivant une segmentation par activité, soit suivant une segmentation par centre de responsabilité ( ces deux notions seront examinées plus tard) . Selon les cas, la responsabilisation des acteurs peut être individuelle ou collective. En effet les responsables sont jugés à posteriori, soit en considération des résultats financiers, soit en tenant compte de la performance globale.

* Le contrôle de gestion intégrée.

Il s’agit d’un contrôle de gestion qui s’inscrit dans une approche intégrée de création de valeur pour l’Etat, le client et l’actionnaire émanant d’une démarche d’intégration de la valeur financière et stratégique.
Il importe que les contrôles de gestion soient envisagés, non pas comme des systèmes à part entière, fonctionnant séparément du reste de l’organisme, mais comme des mécanismes de contrôle devant être intégrés aux systèmes au service de l’ensemble du cycle qui va de la planification à l’audit , en passant par la budgétisation , la gestion et la comptabilité . Ces systèmes doivent contribuer à l’efficacité et à l’intégrité de chaque étape de ce cycle et fournir en permanence des informations en retour aux dirigeants.

Après avoir exposé les principaux fondements du contrôle de gestion, il y a lieu de présenter son positionnement par rapport aux autres formes de contrôle.

– Le contrôle de gestion dans les administration publiques modernes ( OCDE) paris 1996.
– Le contrôle de gestion dans les administrations publiques modernes ( OCDE) paris 1996.
– Robert TELLER, opcité , p 12.
– C. Alazard, opcité, p6.

Première partie : La définition d’un système de contrôle de gestion dans les organisations publiques :
Chapitre I : Le concept et la portée du contrôle de gestion.

Lire le mémoire complet ==> (Le contrôle de gestion: Dispositif de management pour les organismes publics)
Mémoire pour l’obtention du diplôme du cycle supérieur de L’Ecole Nationale d’Administration
MINISTRE DE LA MODERNISATION DES SECTEURS PUBLICS